EL PEZ RAPIDO SE COME AL LENTO

El pasado jueves asistí a unas conferencias en Málaga organizadas por Laboratorios Bioclinic, acto que también contó con la participación de Francisco Barrionuevo, presidente de Novasoft. El acto titulado "El laboratorio de Análisis Clínico en el siglo XXI" se celebró en el Colegio de Médicos de Málaga y contó con una gran afluencia.

El tener a Francisco Barrionuevo como telonero de un acto ya da a entender que se iba a hablar de innovación. Barrionuevo no falló y nos habló de la absoluta necesidad de que prioricemos en aplicar la innovación en la propia estrategia empresarial, en innovar en el modelo empresarial de las organizaciones, en los propios conceptos empresariales, además de pensar en tener productos y servicios competitivos (por calidad o precio) que se da por sentado.

Esta innovación en las organizaciones, mejoran la productividad y por ello su competitividad, así como posibilita la atracción y retención de talento, ya que se encuentran más satisfechos en las organizaciones innovadoras. Apuesta por visualizar por los emprendedores la "creación de una causa, no un negocio".

Concluyó su intervención con una frase que ya empieza a ser clásica en el sector de las nuevas tecnologías: “El pez grande ya no se come al pequeño. Ahora es el rápido el que se come al lento”. Sin duda la clave para ser competitivo en esta nueva era está en saber innovar y la innovación tiene que ver con la imaginación y no tanto con invertir grandes cantidades de dinero. Innovar en el modelo organizativo te permite ser más rápido.

Los laboratorios tuvieron la necesidad de innovar

José Berros, Director General de Laboratorios Bioclinic nos mostró la evolución estratégica del negocio de los laboratorios clínicos en los últimos 20 años. Su evolución ha venido muy marcada por la necesidad de ir innovando en tecnología y procesos. La tecnología ha permitido ofrecer más y mejores prestaciones, así como mejorar notablemente la calidad y rápidez de respuesta.

En la sesión pudimos darnos cuenta que el sector de los laboratorios todavía sigue estando muy atomizado, con un gran número de pequeños laboratorios, que en muchos casos están desapareciendo o siendo absorvidos por otros grandes laboratorios.

El sector se ha visto obligado a innovar obligatoriamente por la propia evolución económica y sociológica, ya que estamos llegando a un entorno totalmente distinto al anterior. En general, los laboratorios de hace 20 años alrededor del 90% de sus clientes eran privados. Ahora ese porcentaje son compañías de seguros.

Lo anterior significa que estos nuevos clientes son mucho más exigentes en cuanto a los gastos a sufragar por los mismos servicios, añadiéndole una enorme capacidad de negociación de precios.

¿Creen todavía los pequeños laboratorios que podrán sobrevivir en este nuevo escenario? ¿Los peces pequeños serán absorvidos por los grandes? Probablemente sí, salvo que reaccionen. Berros visualiza la oportunidad de convertirse en peces rápidos a través de alianzas estratégicas entre laboratorios o tenderán a desaparecer.

Finalizaba con una sentencia dirigida al sector de los laboratorios: "Acostumbrados a nadar en nuestra piscina, tenemos que aprender a navegar en un oceano"

La innovación no es una moda, es una necesidad

La innovación no es un asunto de moda, aunque cada día más de actualidad. Los empresarios deben de seguir tomando nota porque es una necesidad para sobrevivir.

Creo que tanto Novasoft, como Bioclinic, han dado muestras de saber ir innovando en su organización para no ser comidos por otros más grandes. Ellos se comerán a los peces más lentos.

Recomiendo leer dos artículos de este blog al respecto de la necesidad de tener organizaciones innovadoras y la retención de talento en ellas : http://negoestrategia.blogspot.com/2007/10/la-estrategia-de-ser-diferente.html y http://negoestrategia.blogspot.com/2008/02/el-jazz-y-el-liderazgo-de-empresas.html

Novasoft http://www.novasoft.es es actualmente un auténtico referente de la nueva empresa andaluza. Novasoft, es una sociedad malagueña reconocida por su alto grado de competitividad en el campo de las tecnologías de la información, gracias a la implantación de sistemas de gestión de calidad y de su evaluación a través del modelo European Foundation for Quality Management (EFQM). Novasoft obtuvo la medalla de oro de Andalucía por su carácter emprendedor, así como el diploma de finalista de los Premios Príncipe de Asturias a la Excelencia Empresarial, en la modalidad de Calidad Industrial. Su presidente cuenta con numerosos galardones.

Bioclinic http://www.laboratoriobioclinic.es/ se fundó en 1985 en Málaga, integrando las inquietudes y experiencia de un grupo de profesionales del sector sanitario, que permite desarrollar la actividad de analítica clínica, tanto en rutina como en pruebas especiales, disponiendo de un amplio catálogo que abarca la gama completa en relación a las distintas áreas del laboratorio clínico.

NUEVOS CONCEPTOS EN LOW COST DESIGN

Habitación diminuta de lujo a precios modestos y mucho diseño. Este es el producto que ofrece Yotel y Qbic. Una nueva vuelta de tuerca en la innovación empresarial en el sector hotelero, combinando una reducida inversión con mucha imaginación.

¿Qué es un Yotel?

Yotel http://www.yotel.com/ fue una idea del fundador de YO!Company, Simon Woodroffe, mientras descansaba en un vuelo. El primer Yotel ha abierto sus puertas en el aeropuerto londinense de Gatwick y en Heathrow y muy pronto habrá otro en Amsterdan. Si la iniciativa prospera podría extenderse pronto a otros aeropuertos ingleses y europeos.

El concepto Yotel está inspirado en el servicio de primera clase de British Airways y en los hoteles-cápsula japoneses, ofreciendo un hotel dentro del aeropuerto en lo que ellos denominan ‘cabinas’. Un servicio útil para las largas esperas en los aeropuertos.

Las habitaciones-cápsulas son de 10 metros cuadrados, no tienen ventanas externas, sólo internas, cuentan con modernas instalaciones, baño privado, acceso gratis a Internet, televisión y películas para alquilar, entre otros servicios.Se puede alquilar la opción estándar por 4 horas, ampliables, por unos 36 euros. También se puede pasar la noche en cabina estándar, por 80 euros; y en cabina Premium, por alrededor de 116 euros.
QBIC HOTELS

Los Qbic http://www.qbichotels.com/ son pequeños hoteles con un concepto realmente singular, inaugurados en Amsterdam en julio de 2007. Las habitaciones son espacios cúbicos, llamados cubis. Cada cubi consta de una cama de alta gama, baño, televisión de LCD, DVD, Wi-fi y espacio de trabajo y comida (con máquinas expendedoras), todo ello de diseño agradable y futurista.

Además, los paneles que delimitan los espacios son móviles, pudiendo el cliente colocarlos a su gusto. Incluso se puede cambiar el color del cubi con sólo tocar un botón.

Las llaves de los cubi se obtienen en una terminal de autoservicio, utilizando la tarjeta de crédito o el número de reserva obtenido a través de internet.

Qbic usa el modelo de fijación de precios de easyJet. El precio de la habitación parte de 39 euros y crece de tres a cuatro veces dependiendo de la demanda. Su fundador, Paul Rinkens, pretende franquiciar el concepto a toda Europa.

Nuevas experiencias
Tanto Yotel como Qbic aportan diseño y tecnología en habitaciones sin ventanas, con reducido espacio y escasos servicios que muchas personas no utilizan en los hoteles. Todo ello a cambio de un bajo coste. ¿No es verdad que normalmente solo quieres llegar al hotel para dormir y descansar en un entorno agradable?

Quisiera subrayar que en mi opinión la mayor innovación de estas dos nuevas cadenas es el de aportar nuevas experiencias para sus clientes, además de ofrecer unas interesantes posibilidades de negocio para posibles franquiciados.

LOS CELOS Y LA ENVIDIA EN LAS ORGANIZACIONES

Los celos y la envidia suelen estar presentes en las organizaciones en mayor o menor medida y a menudo son una fuente de conflictos en el día a día laboral. Cuando nos enfrentamos a estas situaciones normalmente no sabemos como reaccionar, sobre todo si tú eres el afectado. El principal consejo sería no seguir el juego y tratar de superar la situación por medio de la empatía y disuadiendo al causante mediante la estrategia adecuada.

La oficina es el lugar donde se expresa con mayor fuerza los celos, un sentimiento enormemente desagradable tanto para el que los padece como para la “victima”. Los celos y envidias lo único que provocan es un enorme enrarecimiento del ambiente laboral.

Según señala Wikipedia, los celos en algunos casos pueden ser síntoma de un complejo de inferioridad y algunos psicólogos afirman que los celos son la exteriorización de la propia desconfianza o desamor propio.

Sin duda, los celos afectan con frecuencia a profesionales desconfiados y muy competitivos , que tienen dificultades para trabajar en equipo, que dedican la mayor parte de su tiempo en acumular información para controlar cuanto sucede y que no comparten la información relevante, a fin de intentar que nadie pueda ensombrecerles.

En líneas generales, la vida y valía personal de los celosos laborales gira en torno a su actual estatus profesional, manteniendo una baja autoestima. Y, por supuesto, con esa actitud, evidencian su inseguridad y un déficit de inteligencia emocional, al no responder positiva y equilibradamente a la competencia de sus compañeros de trabajo y en muchos casos de directivos, celos de integrantes de su propio equipo de menor nivel.

¿Qué puede hacer el directivo para minimizar la posibilidad de la aparición de envidia y celos en las organizaciones que dirigen?

- Debe esforzarse en no crear situaciones que se interpreten como injustas o arbitrarias o que muestren favoritismo.
- Debe estar alerta a las señales que muestran que están apareciendo.
- Debe actuar en cuanto una persona muestre estas señales, hablando con él y planteándole que la situación no es la más indicada para la buena salud de la organización.

Si tú eres el que sufre los celos y envidias de tu colegas o jefes

Intenta destacar los puntos fuertes del que siente celos o envidia, intentando que recupere la seguridad que pueda necesitar e intentando convencerle que no debe temer por tus capacidades. No obstante, es normal que en muchas ocasiones no sea demasiado útil si la persona “celosa” es madura o incluso tu propio jefe. Realmente esta situación es bastante más compleja, pero hay que intentarlo. A veces funciona.

Intenta ganarte el respeto de tus colegas y subordinados, escuchándoles y aprendiendo a realizar tus planteamientos valorando en mayor medida las ideas ajenas, valorando equilibradamente los éxitos y fracasos propios y ajenos.

Intenta ser más humilde, olvidando la arrogancia, esforzándote por trabajar en equipo y sobre todo huir de las peleas y de sentimientos enfermizos.

Siempre intenta disuadir, pero si no lo consigues REACCIONA

En muchas ocasiones es difícil conseguir disuadir al celoso y te verás obligado a reaccionar si quieres salvar tu reputación, controlando los daños del enfrentamiento, sobre todo las difamaciones y trampas.

En el caso de que haya comenzado una campaña de difamaciones en tu contra, deberás probar lo contrario. Por experiencia propia, te recomiendo procurar no comenzar una campaña de difamaciones por tu propia cuenta, ya que esto sólo reforzaría el caudal de ofensas del celoso.

Intenta seguir trabajando duro, aléjate de las situaciones más complicadas e intenta ser amable con el resto de la organización.

Para una mejor defensa, deberías de intentar buscar un aliado en esferas más altas de la organización y cuanto más poderoso mejor. Normalmente puede disuadir las actitudes difamatorias y las ganas de pelear abiertamente, aunque no las trampas .

Se un profesional y no muestres fragilidad o debilidad. Lo mejor será informar formalmente a tu superior (o a su jefe) exponiendo tus preocupaciones con respecto a la situación, manteniéndole informado sobre cualquier novedad.

Es recomendable anotar las confrontaciones que hayas tenido con el individuo celoso intentando obtener alguna prueba para rebatir sus acusaciones. Y si juegan sucio, no reacciones de la misma manera, ya que él también puede estar llevando un registro y buscando pruebas. Si te envía un e-mail desagradable, guárdalo y no lo contestes con los mismos términos.

Permite la marcha atrás

En la medida que el proceso va avanzando, en ocasiones llega a la ruptura definitiva, con abandono de la compañía incluido. No intentes una ofrensiva mortal contra él. Cuando llegan las batallas, nadie queda a salvo, todos reciben alguna herida.

Para no llegar a esta situación, deberías evitar poner a tus adversarios a la defensiva, retrocediendo algunos pasos y haciendo pequeñas concesiones que ayuden a que la convivencia sea más pacífica.

Facilita un escenario de posible entendimiento y esfuérzate para que tus compañeros de trabajo sean conscientes de tus esfuerzos pacificadores. Nadie te culpará de no haberlo intentado.

Ante celos y envidias debemos focalizar toda la estrategia para conseguir disuadir al causante de los problemas. Debes intentar que el transcurso del conflicto no llegue a una guerra abierta.

Sun Tzu en “El arte de la guerra” recomienda participar sólo en aquellas batallas que se puedan ganar y nos muestra que la guerra se gana en la mente de las fuerzas opositoras, no se gana en el terreno de batalla.

Su filosofía era ganar con estrategia como contrapunto a una filosofía más orientada a la acción: “Someter al enemigo sin luchar es la máxima excelencia” .

¿PUEDES DIRIGIR SIN LIDERAR?

Es posible que te hayan nombrado Director General o Director de un gran departamento y creas que por esa nominación te has convertido en un líder... pero ese atributo deberás ganártelo y si no lo haces, no serás capaz de dirigir eficazmente, debilitándote a corto, medio y largo plazo en tu puesto.

Durante años, los términos dirección y liderazgo se han estado utilizando indistintamente en los libros sobre gestión y administración de empresas. No obstante, los cambios que se han ido produciendo en las organizaciones en estos últimos diez o quince años, han roto con esa fina línea que los unía.

Debemos distinguir la dirección frente al liderazgo.

En una definición muy básica, la función de dirección se ocupa de qué debería hacer la empresa. La función de liderazgo se ocupa de motivar a la empresa para que haga lo que debería hacer.

El buen líder hará:

* Lograr que se acepte su liderazgo de una forma total y voluntaria.

*Fijará metas, objetivos y normas de comportamiento que deberán ser todo lo ambiciosos que permita la capacidad potencial de la empresa.

*Presentará a la empresa estos objetivos fijados por él y la motivará para los acepte como propios.

Un buen director ve la oportunidad y lo que hay que hacer para no dejarla escapar. Un buen líder elige el momento y el ritmo apropiados para materializar los objetivos, al tiempo que desarrolla una organización que no sólo pueda sino que además quiera alcanzarlos.

Warren Bennis ha sido el autor mas preciso distinguiendo las diferencias entre dirección y liderazgo:

el directivo (manager) administra, el líder innova;
el directivo mantiene, el líder desarrolla;
el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas;
el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
el directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas correctas.

Kotter, famoso gurú empresarial, nos aclara un poco más:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)".

Kotter lo resume planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.

¿Qué es liderar?

Como hemos visto, muchas podrían ser las definiciones y los significados que se dan a este verbo. Podríamos encontrarnos tantas como personas lo intenten.

En mi opinión, el líder dirige, pero sobre todo tiene la capacidad para influenciar.

La ecuación es simple : Liderar = Influenciar.

Influir en alguien podríamos considerarlo como la esencia del liderazgo, la influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo.

Por tanto, liderar es animar, motivar y capacitar a los miembros de un equipo. Liderar es escuchar, es acompañar. Liderar es ayudar a triunfar.

Gánate el liderato

Es posible que tengas las características de un líder, pero debes ser aceptado como tal en el grupo, no por imposición de organigrama.

Antes de que puedas liderar, tienes que pertenecer al grupo. Tienes que estar a la altura de los ideales y normas que el grupo había aceptado anteriormente. Si no puedes hacerlo, no podrás liderar, por mucha que sea tu capacidad o tu poder.

Si no lo consigues y tienes un buen equipo cualificado, los cambios que vayas proponiendo no serán aceptados, no influirás en las personas para conseguir los objetivos y finalmente serás destituido al no alcanzarlos.

En un símil futbolístico, es más fácil cambiar de entrenador cuando los resultados no son los esperados, que a toda la plantilla.

El Jazz y el liderazgo de empresas innovadoras

Inspirado y tomando referencias de un artículo de John S. Clarkeson, 1990. ¿Orquesta sinfónica o grupo de jazz?
Las empresas de este nuevo siglo dependen de su creatividad, de la capacidad de innovar, para sobrevivir. Para innovar, debemos de generar y estructurar una organización innovadora, ya que las empresas de éxito serán las que sean capaces de sobrepasar a sus competidores usando el cerebro (por la innovación) y no por sus músculos (por tamaño).

Una organización innovadora es la que crea un entorno que estimula y facilita la innovación, convirtiéndola en una auténtica “máquina” de continua generación creativa, pero ¿Qué clase de liderazgo necesitamos en este nuevo entorno?

La creatividad llega de los empleados especializados, de los profesionales, por lo que el mayor reto del líder es el de gestionar dichos equipos para conseguir los objetivos empresariales manejándose en un entorno cambiante.

El líder empresarial puede asemejarse al director de una orquesta, dirigiendo a un gran número de profesionales, de individuos de notable talento en su funciones especializadas.

El problema es que nadie le da la partitura al director de empresa y si la hubiera, asemejándola a una empresa muy normalizada, excesivamente burocratizada, no se permitiría el desarrollo de la creatividad. Todo su esfuerzo se focaliza en alcanzar metas de su especialidad a costa de otras funciones, de la empresa y del cliente.

Sin embargo, puede que el jazz aporte algunas lecciones, porque en el jazz, como en las nuevas organizaciones, la creatividad se basa en la colaboración, en el aprendizaje sobre la marcha, en la improvisación.

Liderar como en un grupo de jazz
El jazz se caracteriza por eludir la ejecución de las interpretaciones a partir de la lectura fiel de una partitura (sin que ello quiera sugerir que sus músicos no dominan el lenguaje musical): la base de la interpretación jazzística y, consecuentemente, del estilo, es la improvisación.

Improvisar significa que el intérprete recrea libremente el tema en cada ejecución del mismo sobre una determinada estructura armónica, ya sea en directo o en un estudio de grabación: la melodía es solo un pretexto para desarrollar una posible interpretación de la misma. En este sentido, la música de jazz se centra más en el intérprete que en el compositor.

En un grupo de jazz, el líder que sea capaz de fundir las distintas personalidades de sus integrantes, creará un único “instrumento” sumamente creativo.

Las organizaciones que pretendan sobrevivir, se esforzarán en parecerse más a un grupo de jazz que a una orquesta de música clásica. Disminuirán las barreras entre funciones y se trabajará más en equipos permanentes (Comités) de distintas especialidades valorando oportunidades de negocio con clientes. La información, abundante y actualizada, fluirá libremente entre todos los miembros de la organización.

El líder de la empresa, buscará el trabajo en equipo y la colaboración frente a la competencia. Las personas de talento se sentirán atraídas por la posibilidad de ver e influir en el conjunto del proceso, de aprender de otras personas entendidas y por la oportunidad de crear y crecer.

El líder no será el que tenga todas las ideas, ni el mayor experto en una especialidad. Será el que su visión pueda inspirar a los miembros del equipo a poner sus mejores cualidades al servicio de éste, aprovechando las diferencias para llegar a ideas nuevas. Serán capaces de convertir en líderes a los miembros de sus equipos. Crearán una organización creativa.

Barack Obama y la audacia de la esperanza

Barack Obama, el senador demócrata que intenta ser el primer Presidente negro de los Estados Unidos, está generando a millones de personas, la esperanza de que Estados Unidos tendrá un mejor futuro, si así lo desean. Su libro “La audacia de la esperanza” figura ya entre los tres libros más vendidos en EEUU.

Reflexionando sobre su mensaje, basado en el valor de la esperanza, me daba cuenta del porqué está teniendo tanto impacto en la sociedad americana, y la utilidad de conducir la esperanza a la gestión de los conflictos y adversidades en las empresas, así como para mejorar la voluntad para alcanzar nuestros objetivos como personas y profesionales.

¿Qué es la esperanza?

La esperanza es el sentimiento, la virtud de desear acontecimientos agradables o beneficiosos. Es el estado de ánimo que nos permite ver como posible aquello que deseamos.

Obama lo definía así recientemente: "Esperanza es esa cosa dentro de nosotros que insiste, a pesar de todas las pruebas en contra, en que algo mejor nos espera si tenemos la valentía del alcanzarlo, de trabajar por ello y de luchar por ello".

La esperanza no es una simple disposición anímica o una cuestión de carácter que defina sólo a las personas de naturaleza optimista. La esperanza está inscrita en las zonas más profundas del ser humano, por lo que podemos buscarla y encontrarla, para que sea la respuesta a la situación de prueba que constituye la vida.

Debemos impulsar la esperanza en nuestro quehacer diario, como directivos, como empleados y personas. Se necesita generar esperanza en las empresas, para gestionar mejor las ilusiones y decepciones de los equipos humanos.

Cuando nos sentimos impotentes, cuando llegan momentos de incertidumbre, de conflictos, de decepciones, debemos procurar no perder la esperanza en el cambio, porque nos aportará la fortaleza necesaria ante las adversidades:

”En la adversidad, una persona es salvada por la esperanza”. Meandro de Atenas Dramaturgo Griego


Esperanza por encima del miedo

Desgraciadamente en muchas empresas se recurre al miedo para intentar elevar la tensión, para aumentar las revoluciones de sus empleados con el fin de conseguir mejores resultados, etc., pero nunca es el mejor medio.

Si gestionamos equipos olvidando las divisiones y el miedo, uniendo al equipo con una esperanza común, con plena información de la situación, de los riesgos y desafíos, los resultados pueden llegar a ser espectaculares.

Un número creciente de investigadores médicos afirman que el optimismo, la esperanza y otras emociones positivas ejercen una poderosa influencia en la vida y la salud del ser humano. Estos médicos lo explican así: Es agradable estar feliz y esperanzado. Es un estado placentero que produce muy poca tensión y beneficia mucho al organismo.

Sin duda, si ese estado de ánimo está implantado en nuestras empresas, beneficiará la salud de nuestras cuentas a medio y largo plazo.

El valor de la esperanza en las empresas aporta la fortaleza para que surja la unidad frente a la división, la ilusión frente a la desmotivación, la armonía, el trabajo en equipo y el escenario ideal para que nuestros empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos.

Si la esperanza está impregnada en nuestras empresas, cuando no se alcancen los objetivos marcados, el desánimo no arraigará y seguirán surgiendo propuestas y la fortaleza para ir aplicando otras maneras más realistas de alcanzarlos.

¿Banca Privada en venta?

Esta semana hemos conocido que Morgan Stanley ha decidido desprenderse de su negocio de Banca Privada "minorista" en España. Dicen que no encaja esta actividad en la estrategia global de la entidad en Europa, ahora más enfocada al negocio "institucional". Parece ser que ya hicieron lo mismo en Inglaterra.

Pero no ponen a la venta la actividad de gestión de patrimonios "elevados", que se lleva desde Londres, por lo tanto... están dejando de lado la parte del pastel en la que hay mucha competencia, enfocándose a la banca privada de "altos " patrimonios.

¿Donde termina la banca personal y empieza la banca privada?

Muchas entidades ofrecen servicios de banca privada desde 150 mil euros, un importe reducido para otras entidades, que para importes inferiores a 300 ó 500 mil euros, prefieren que les atienda su propia red de banca minorista o personal.

De hecho muchas entidades comienzan a plantearse el ofrecerlos solo a partir de 1 millón de euros, creando una división más elitista para los patrimonios superiores a 3 millones de euros.

Bancos de primera línea internacional, como JP Morgan, Goldman Sachs, etc., ofrecen estos servicios a partir de los 25-30 millones de euros. El servicio es completo: asesoramiento en todo tipo de inversiones financieras, inmobiliarias, arte, financiación de operaciones, asesores fiscales, etc. Igual te buscan un hotel con la financiación incluida, que te ayudan a realizar una desinversión empresarial, búsqueda de socios, etc. Los asesores tienen un número muy limitado de clientes, que les permite seguir con especial detalle todo lo concerniente al patrimonio gestionado.

Si esto lo llamamos banca privada, ¿qué se le está ofreciendo a los clientes de 150 mil euros?

Pues a buen seguro que a los clientes de 150 mil euros le ofreces más de lo que te es rentable, o al menos más de lo que cobras, y a los clientes de rentas más altas no le ofreces lo que merecen y demandan, siendo los clientes que más rentabilidad te pueden aportan.

Creo que Morgan Stanley se ha dado cuenta que no puede ser a la vez el gestor de las grandes fortunas mundiales y luchar por captar un cliente de 50.000 euros a través de sus 29 oficinas en España.

O juegas en la primera división o en la segunda o en la tercera. Si quieres jugar en varias divisiones, ten varios equipos con distintas marcas. Ese puede ser el futuro.

Equipos con distintas marcas, con distintos entrenadores, con distintos jugadores y en sedes distintas, que aprovechen la misma tecnología, los mismos sistemas, pero con servicios diferenciales adecuados a perfiles objetivo diferentes.

Este movimiento lo han visto muchas entidades, creando los departamentos de banca personal y banca privada, incluso creando una nueva unidad diferenciada para clientes de patrimonios super altos.

Otros ya están rizando el rizo creando unidades diferenciales para clientes de segmentos diferentes en función no ya del importe sino de su profesión. Banco Sabadell ya ha iniciado ese camino organizando una unidad para deportistas y artistas ...

... yo me pregunto, ¿la banca privada está en venta?. No, la banca privada necesita reinventarse y algunos se están adelantando.

El dólar y los Fondos Soberanos

En este momento todos los inversores y analistas se esfuerzan en adivinar los motivos por los que el dólar sigue debilitándose frente al euro. El acierto tendría premio, parar ver cual es el mejor momento para volver al dólar.

Sin duda, el diferencial de tipos de interés y de ciclo económico de EEUU frente a Europa está pesando, así como el gran déficit comercial de EEUU. No obstante, según mi criterio, existen claros indicios de que el dólar ya ha volatilizado su superpoderío de líder de las reservas mundiales.

Muchos paises con elevados niveles de reservas en divisas, están creando unas estructuras llamadas Fondos Soberanos de riqueza, Sovereign wealth fund (SWF), que son fondos creados, financiados y controlados por los gobiernos.

Arabia Saudi, Kuwait, Emiratos Arabes Unidos, Rusia, Noruega, Singapur, China o Corea del Sur, son algunos países que ya lo crearon hace tiempo y que se sabe están diversificando cada día más en otras divisas fuertes, como euro, franco suizo, libra y dólar australiano, que les ayude a protegerse contra las devaluaciones del dólar. Otro de sus objetivos es balancear más claramente el peso de sus socios comerciales con las divisas que compongan sus fondos de reserva.

Según el banco de inversiones Morgan Stanley, sus recursos ascienden hoy a 2.5 billones de dólares, una cifra más de dos veces superior al PIB de Brasil. Esta cifra se puede incrementar anualmente (según apunta “The Economist”) en 450.000 millones, con lo que podrían llegar a manejar 17,5 billones en 2015.

Estos fondos se constituyen con dinero proveniente, básicamente, de las reservas internacionales de los Estados, de los ingresos que obtienen por las exportaciones de recursos naturales (minería, petróleo, etc.) y por los fondos de pensiones administrados por los gobiernos.

El culpable del fenómeno es el fuerte desequilibrio comercial de EEUU acumulado en esta década, dado que el déficit por cuenta corriente de la superpotencia sigue estando en el orden del 5,5% del PIB, generando montañas de dólares a los países asiáticos así como de los países productores de petróleo y minerales.

Como ejemplos más ilustrativos, está China que ya acumula 1.2 billones de dólares en reservas y Japón otros 900.000 millones, dando lugar a un “exceso de ahorro global”.

Así mismo, el creciente comercio entre los miembros de la OPEP de Oriente Próximo y la UE ha agravado el problema para los países árabes productores de crudo. Por ejemplo Arabia Saudí obtiene el 30% de sus importaciones de Reino Unido y la zona euro y sólo un 10% de EEUU, con lo que calcula el precio de su petróleo cada vez más en euros y libras porque ésas son las monedas que utiliza para pagar sus importaciones.

Proceso sin retorno

Hasta hace realmente muy poco tiempo, estos gobiernos invertían básicamente esta ingente cantidad de reservas en bonos del tesoro norteamericano, lo que ha permitido financiar con holgura y bajos tipos el déficit norteamericano. Pero estos países ya están abandonando la seguridad de sus bonos del tesoro para mejorar el binomio Rentabilidad/Riesgo de sus inversiones con una mayor diversificación, trasladando parte de su liquidez hacia otras divisas distintas del dólar, asumiendo el euro cada vez más protagonismo, a la vez que también se trasladan hacia otros activos distintos a la renta fija (materias primas, renta variable, capital riesgo, sector inmobiliario, etc.).

Todo lo anterior está poniendo nervioso a muchas autoridades. No solo afecta a la evolución del dólar, sino que se está notando su entrada en sectores concretos de la economía global a través de la entrada en empresas de forma directa o a través del capital riesgo.

Deberemos vigilar a estos fondos soberanos, porque se convertirán muy pronto en los principales actores de los mercados financieros. La evolución de los mercados de acciones, bonos y divisas pueden estar en sus manos.

La estrategia será intentar convencerlos de que estén de nuestro lado...

La estrategia de ser diferente

“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor responden al cambio” (Charles Darwin)

(Inspirado y tomando referencias del seminario “Creatividad e innovación en la empresa: el arte de competir” impartido por el profesor Favio Novoa en el Instituto Internacional San Telmo Mayo 2007)

En este nuevo milenio las empresas se enfrentan a numerosas amenazas que pueden ponerlas en serias dificultades para perdurar en un escenario realmente hostil y radicalmente distinto al que se conocía hace tan solo diez o quince años.

Los competidores crecen continuamente ofreciendo una gran cantidad de productos de muy buena calidad. Los márgenes cada vez se reducen más, los clientes presionan buscando servicios impecables, calidad en los productos y buenos precios, los distribuidores multiplican sus tentáculos y nuestros productos y servicios se están convirtiendo en genéricos, difícilmente distinguibles del resto.

¿Qué hacer en este entorno? ¿Cómo seguir siendo competitivo ahora y en el futuro? La innovación para ser diferente puede ser la gran receta, tal como comenta el Profesor Novoa: “Hace quince años, las empresas competían en precio. Ayer competían en calidad. Hoy compiten en tiempo y en servicio. Mañana competirán en Innovación”

Siempre se puede reducir costes y mejorar nuestros productos y servicios, pero para competir en este nuevo milenio, necesitamos ser diferentes. Hal Riney (un famoso publicista) comentaba lo siguiente “La mayor parte del tiempo, el tratar de optimizar las cosas no me ha dado muchas satisfacciones. Al parecer siempre hay alguien que sabe hacerlo mejor”

Michal Porter, un famoso experto en estrategia competitiva también comentó al respecto: “Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, ¡sino diferente! Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja”

Evidentemente, si todas las estrategias de las compañías de un mismo sector tienden a ser similares, entonces nadie ganará dinero. Por lo tanto, más que trabajar para ser mejor, es recomendable esforzarse por ser diferente.

Ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados, identificar nuevas necesidades del cliente que permanecen insatisfechas por la competencia y desarrollar nuevas formas de producir, entregar, vender o distribuir productos y servicios.

El futuro va a ser diferente, por lo que no podemos creer que será una continuación del pasado. Debemos dejar de analizar lo que hicimos para pensar en lo que haremos. Tenemos que aceptar el reto de ser diferentes, aunque debamos de olvidarnos de las viejas estrategias, modelos, suposiciones y paradigmas.

Decía Keynes, famoso economista británico, “La cosa más difícil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar de las viejas”. Albert Einstein comentaba: “Usted no puede resolver un problema pensando de la misma forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema. Ingenuidad y locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes."

Las empresas que llamamos razonables son las que se adaptan al entorno y creemos que las irrazonables son las que tratan de cambiar el entorno, por eso el progreso depende de lo que a priori podríamos considerar como irrazonable. A numerosos innovadores le llamaron locos a lo largo de la historia; desde Galileo, Darwin, Grahan Bell o Edison hasta algunos más recientes como el creador de Federal Express o Ted Turner cuando creó la CNN.

Crear una organización que inspire ser diferente

Para ser diferente hay que innovar. Para innovar, debemos de generar y estructurar una organización innovadora, ya que las empresas de éxito serán las que sean capaces de sobrepasar a sus competidores usando el cerebro (por la innovación) y no por sus músculos (por tamaño).

Una organización innovadora es la que crea un entorno que estimula y facilita la innovación, convirtiéndola en una auténtica “máquina” de contínua generación creativa.

Pero es más fácil de decir que de hacer. En la mayoría de las empresas se da tanta importancia a hacer “lo correcto” que virtualmente no queda campo para la imaginación, por lo que no se hará nunca nada nuevo. Peter Drucker comentaba: “No hay falta de creatividad. Lo que sucede es que, en la mayor parte de las organizaciones, hacemos lo imposible para aplastarla”

En mis más de veinte años de profesión, he comprobado como a las personas creativas de las organizaciones se les empuja mantener su talento creativo oculto, relegándolo hacia otros campos personales, lo que a muchos les incita a convertirse en emprendedores de sus propios proyectos. Obviamente las compañías han tenido demasiado tiempo un modelo mental “operativo”, lo que les impide romper la burocracia, aunque desearan esforzarse en innovar.

De nuevo volvemos a la idea ya comentada recientemente en este blog de la necesidad de las empresas en captar, mantener y retener talento, y sin duda el mejor talento es el creativo. El talento creativo es el futuro de las empresas y en el actual entorno debe ser considerado como uno de los focos estratégicos más importantes en la agenda de la Alta Dirección.

La Alta Dirección de la empresa utilizando la innovación, debe buscar un nuevo terreno donde no tenga competencia, no participando en el juego que propone el mercado, formulando una estrategia distintiva que cambie las reglas de juego. Esto le permitirá generar una especie de monopolio debido a la innovación lograda (en productos o servicios), estando allí solo en el mercado de forma transitoria hasta que lleguen los competidores.

Las empresas de éxito serán las que utilizando la innovación decidan ser diferentes, ser únicas, no imitando, sino distinguiéndose a base de cambiar las reglas del juego.

El Caso del Cirque du Soleil.

(Tomado de “La Estrategia del Océano Azul” - W. Chan Kim y Renee Mauborgne)

El mundialmente famoso Cirque du Soleil fue creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un “océano azul” caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

Gestionar personas libres

El mundo laboral está cambiando. Ahora las empresas están obligándose a buscar el talento, retenerlo y desarrollarlo, en una sociedad en la que se está acabando la repercusión de un apellido, o los orígenes sociales, o provenir de una región u otra. Es la época de la meritocracia. Si tienes talento, crecerás profesionalmente o podrás encontrar otra empresa deseosa de conseguirlo. La libertad de elección está alcanzando cada vez mayores cotas dada la demanda de profesionales de éxito y la escasa oferta existente.

Muchas compañías se dan cuenta que cada vez tienen más empleados que se sienten personas libres de ataduras, que gestionan su carrera profesional, que no sucumben al desaliento si su jefe le dificulta la relación laboral, si la retribución, formación o ambiente no se adecua a la sociedad del siglo XXI.

Todo este cambio viene produciéndose con mayor intensidad en los últimos diez años, acelerándose el proceso con la entrada de nuevas generaciones en el mercado laboral. Esta generación es mucho más defensora de una conciliación laboral con su vida personal y su visión alcanza más el corto plazo, siendo reticentes a enormes esfuerzos a la espera de prometedoras esperanzas de futuro, que en la mayoría de los casos nunca llegan si no toman ellos mismos el timón de sus vidas laborales.

El talento crea vínculos emocionales con los clientes

Muchas empresas son conscientes de este nuevo entorno. Son conscientes de que el talento es el principal activo de las compañías, principalmente de las compañías de servicios. Imagínense como funciona un banco, donde la posibilidad de acceder a determinados productos casi son estandard (fondos, seguros, tarjetas, préstamos).

Exceptuando la tecnología (que se puede comprar), la diferencia de un banco a otro son las personas. Por un lado las que dirigen. Ellas son las que marcan las políticas, configuran el ambiente y otorgan las herramientas para ofrecer sus servicios a sus clientes y por otro lado tenemos al equipo de personas que están ahí atendiendo a sus clientes. Sinceramente, si nuestro empleado favorito del banco de la esquina se fuera al competidor, con bastante probabilidad te plantearás cambiar de banco.

La dificultad de atraer, motivar y retener talento en las empresas está directamente relacionado con la dificultad de atraer, mantener y vincular emocionalmente a los clientes, siendo el principal activo de las compañías de servicios, porque los empleados son el principal punto de contacto con los clientes.

Cuales son las recetas de las denominadas "mejores empresas para trabajar"

El pasado 20 de septiembre la revista Actualidad Económica nos ofrecía el ranking de las mejores empresas para trabajar, tras evaluar la estrategia en gestión de personal de 132 empresas. El ranking lo lidera BBVA, tras valorar la gestión del talento como prioridad estratégica desde la Alta Dirección. Para mí no hay duda, su futuro empresarial tiene más oportunidades de éxito que otras entidades, todavía ciegas a este absoluto cambio que se está generando.

Los puntos en los que destacan las empresas mejor lideradas en dicho ranking y que fueron valoradas por Actualidad Económica son los siguientes:

1.- Gestión del talento: políticas de atracción y potenciación, con políticas de desarrollo profesional, medición de rendimientos, reducción de índices de rotación, etc.

2.- Retribución y compensación: aunque cada vez menos gente de talento elige un trabajo puramente por motivos salariales, las empresas líderes se esfuerzan en combinar beneficios sociales con salario fijo, retribuciones variables y retribuciones en especie.

3.- Ambiente: Las empresas líderes se esfuerzan en que el entorno de trabajo sea el más adecuado para que el talento sea aprovechado, favoreciendo la creatividad y el trabajo en equipo, abordando también el horario de trabajo, las políticas de conciliación, el teletrabajo, etc.

4.- Formación: Es el apartado que va conteniendo más peso como forma de atraer y motivar al talento. Esta es una preferencia estratégica de las líderes utilizando diversas herramientas como crear masters propios o una universidad corporativa.

5.- Responsabilidad Social Corporativa: el esfuerzo de muchas compañías por impulsar medidas de responsabilidad social les permite distinguirse, generando la oportunidad de atraer al mejor talento a su compañía.

Quisiera finalizar pedir reflexión a los dirigentes empresariales señalando unas palabras que recientemente escribió Carlos Losada (Director General de Esade): en la sociedad del conocimiento, la guerra por el talento no consiste en elegir a los mejores, sino en ser capaz de atraerlos y retenerlos.

El ajedrez mejora nuestra capacidad directiva

Quería hacer referencia a un artículo publicado en http://www.expansionyempleo.com/ sobre un libro escrito por Gary Kasparov titulado "Como la vida imita al ajedrez".

En él, invita a reflexionar sobre las reglas del ajedrez y de los negocios, ya que son iguales para todos. Lo que debemos hacer -dice el genial ajedrecista- es detectar qué es lo que nos funciona mejor y luego, a base de retos y dificultades, desarrollar nuestro propio método. Cómo conseguir el éxito es un secreto, porque sólo se puede descubrir analizando nuestras propias decisiones. No se puede enseñar a tomar mejores decisiones, pero se puede aprender de uno mismo.

El libro señala varios puntos que necesitamos focalizar para mejorar el rumbo de nuestras vidas personales y profesionales:

Conocernos mejor

Conocerse a uno mismo es esencial para combinar tu sabiduría, experiencia y talento con un mayor rendimiento. Hay que ser profundamente consciente de los métodos que te llevan a la toma de decisiones.

Planificación

Comenta Kasparov que la planificación a largo plazo no tiene que ver con decisiones futuras sino con el futuro de las decisiones actuales. Las tácticas para el futuro no son estrategia. Las tácticas se realizan a base de cálculos: si el contrario hace tal cosa, yo hago la otra; si él me quitó un peón, yo tomaré su alfil. Si nuestro competidor aumenta los precios, nosotros aumentaremos la producción. Son reacciones programadas, pero la estrategia tiene que ver más con los objetivos.

Hay un dicho en ajedrez que dice que la táctica consiste en saber qué es lo que hay que hacer cuando y donde haya algo que hacer, mientras que la estrategia consiste en saber qué es lo que hay que hacer cuando no hay nada que hacer. Los directivos que echan la culpa a una estrategia defectuosa es que no tienen ninguna estrategia, pasan de una escaramuza táctica a otra sin seguir ningún rumbo estratégico.

Autocontrol

Es difícil mantener el rumbo y no caer en la tentación de recoger el guante del competidor y aceptar su desafío. Eso requiere un autocontrol firme, ya que las presiones para cambiar son enormes. Nuestro ego desea probar que podemos batirle en su propio terreno. Cada ajedrecista y cada empresa pueden tener estrategias distintas en la misma posición que pueden resultar igualmente eficaces, por lo que se puede afirmar que en los negocios no existe una única estrategia.

El 50% de las decisiones de un directivo son idénticas a las de cualquier hombre de negocios competente. Es el otro 50%, o incluso ese 10% más complicado, el que marca la diferencia. El gurú japonés Kenichi Ohmae dice que la pregunta "¿Por qué?" es la que distingue a los empleados de los visionarios. Si queremos entender y desarrollar nuestra estrategia debemos hacernos constantemente esa pregunta. Hay muchos ajedrecistas que repiten los movimientos que antes han realizado muchos grandes maestros y nunca llegan a saber por qué lo hacen.

Cuestionarse a uno mismo debe convertirse en un hábito lo suficientemente arraigado como para superar los obstáculos del exceso de confianza y el desánimo.

Keines nos enseña a jugar en Bolsa

Quizás hayan oido hablar de John Maynard Keynes (1883-1946), un afamado economista británico cuyas ideas tuvieron un fuerte impacto en las teorías económicas y políticas modernas, siendo considerado uno de los principales fundadores de la macroeconomía moderna.

Keynes fue un inversor bursátil exitoso, construyendo de esa manera una considerable fortuna. Administraba un fondo del King's College de Cambridge que desde 1928 a 1945, a pesar de recibir un fuerte varapalo en la gran caída de Wall Street del 29, la rentabilidad del fondo tuvo un rendimiento anual medio del 13%, frente al nivel general de un 0,5% en Reino Unido.

El enfoque generalmente adoptado por Keynes con sus inversiones se resumía en una selección cuidadosa de unas pocas inversiones considerando un bajo precio en relación a su valor intrínseco probable y potencial a largo plazo, el mantenimiento de estas acciones por varios años hasta que se cumple su expectativa o se hace evidente el error de su compra y una adecuada diversificación de los riesgos con posiciones equilibradas de distintos activos que mantuvieran correlaciones negativas, buscando la posibilidad de que se movieran de forma opuesta con fluctuaciones en los mercados (por ejemplo tomar oro y acciones, ya que el oro forma parte de la huída hacia la calidad en épocas de crisis).

No obstante lo anterior, Keynes comparaba la bolsa con los concursos de belleza. En la época en la que vivió Keynes se hacían concursos de belleza en los periódicos, siendo los lectores los que elegían entre cien fotografías las seis caras más bonitas. El premio lo ganaba el concursante cuya elección se acerque más a la media de las preferencias del conjunto de concursantes, de modo que cada concursante tiene que elegir no las caras que más le gusten a él, sino las que considera más probable que les gusten a los otros, los cuales están efrentándose al mismo problema desde la misma perspectiva. Es decir, que dedicaban sus inteligencias a prever lo que la opinión media espera que sea la opinión media.

Igual que en el concurso de la época de Keynes, en las inversiones en bolsa debemos valorar nuestras apuestas considerando los movimientos del resto de inversores. En esta difícil tesitura, lo que hacían los participantes de los concursos de belleza y lo que hace siempre el inversor es, según la teoría de juegos, buscar un rasgo distintivo (en términos técnicos, un punto focal) y aferrarse a ese referente esperando que los demás hagan lo mismo. Un hoyuelo en el mentón o una nariz algo más prominente de lo que aconseja el canon es un punto focal en el concurso de belleza.

El juego de la bolsa contiene muchas de estas propiedades. Nada garatiza que las mejores acciones (por sus fundamentales) sean las más rápidas en revalorizarse. Ganaremos dinero si adivinamos qué acciones cree el resto de la gente que van a subir, poniéndonos en el lugar de todos los demás a la vez, aunque cuando pasa esto, cualquier cosa puede ser posible.

Los monetarios dinámicos en posible declive frente a los depósitos

Tras dos meses de fuertes turbulencias en los mercados, podemos afirmar con rotundidad que los fondos monetarios dinámicos han salido muy perjudicados en esta actual crisis. Rentabilidades no esperadas han dañado seriamente la confianza de los clientes conservadores, que se ven cada vez más seducidos por los depósitos bancarios a plazo, una inversión segura y de rentabilidad cierta.

Este tipo de fondos, vendidos masivamente gracias a una histórica buena relación rentabilidad-riesgo, han tenido un comportamiento inesperadamente negativo en estos últimos dos meses, al encontrarse una situación excepcional de iliquidez, con activos de dificil valoración a precio justo y muchos nervios en sus partícipes.

Los fondos monetarios dinámicos suelen invertir en activos de mayor riesgo a la espera de obtener un mejor rendimiento sobre los monetarios "clásicos". Pueden tomar posiciones en bonos corporativos, high yield, bonos convertibles, emergentes o bonos de titulización y ser adicionados con estrategias de arbitraje de divisas, diferenciales de crédito, etc.. Todos estos tipos de activos y estrategias (normalmente apalancadas) se han visto seriamente dañados por el tornado subprime, lo que ha cogido desprevenidos a la mayoría de expertos e inversores.

¿Por qué los gestores no valoraron los riesgos?

Este tipo de productos hacen gala de un impecable control de sus riesgos en base a cálculos estadísticos sobre comportamientos pasados y las correlaciones de los activos, valorando las probabilidades de pérdidas y rendimientos objetivos.

El peligro de este tipo de valoraciones, radica en que al valorar el riesgo mediante datos históricos, el cálculo de probabilidades tiende a agruparse alrededor de medias, dejando fuera sucesos extraordinarios como los que hemos vivido, invisibles a medias o cálculos estadísticos, pero que pueden causar graves daños.

En el artículo publicado en el diario Málaga Hoy de 24-7-07 por Gumersindo Ruiz, planteaba una metáfora tomada de Nassim N. Taleb en "El cisne negro, el impacto de lo altamente improbable":

"Cuando un grano de arena cae sobre una montaña de otros granos de arena, la forma en que el terreno está organizado es lo que determina si puede haber una avalancha" . Según afirmaba Gumersindo Ruiz tres semanas antes del gran colapso en los mercados, " las amenazas y los problemas mayores no suelen venir de lo obvio, sino de lo que permanece oculto. Un hecho fortuito y aparentemente de escasa envergadura podría generar una reducción brusca de la liquidez y del crédito".

Campo de batalla

Aún pesan las amenazas sobre lo que no conocemos, y por ello, es dificilmente valorable todavía la situación para estos productos, ya que el riesgo está disperso, repartido en inversores, fondos e instituciones, a través de la utilización de complejas estructuras financieras.

Esta situación, obliga a muchos clientes conservadores a plantearse si un mejor tratamiento fiscal de los fondos compensa el tener en cartera productos que en muchos casos ha tenido rendimientos negativos por encima del 2% este pasado mes de agosto, por lo que el campo de batalla está preparado para abordar la guerra del dépósito de aquí al cierre del año.

En este momento existen muchas ofertas en depósitos a un año superando el 4,50% de rentabilidad y tenemos cierta facilidad de encontrar ofertas al 5,00%, ahora que el euribor roza el 4,75%, lo que le está aportando un gran "éxito de ventas". Según los datos del Banco de España, los depósitos a plazo han captado desde enero a junio 30.553 millones de euros, un 60,8% más que hace un año.

Adicionalmente, los bancos se encuentran con dificultades para financiarse a plazo en el mercado interbancario, así como en el mercado de capitales emitiendo bonos, cédulas hipotecarias, ampliando capital, etc. Si la situación de crisis se mantiene, los bancos intentarán mantener e incrementar la actual política de captación de pasivo mediante depósitos, una inversión segura y de rentabilidad cierta.

Las agencias de rating en el ojo del huracán

Standard & Poor’s (S&P), Moodys y Fitch, son las tres compañías más importantes de calificación crediticia del mundo. Estas agencias, de carácter privado, realizan informes sobre la viabilidad financiera de emisores de activos, otorgando una calificación o rating (una especie de nota) en función de la probabilidad de impago de intereses o capital.

La enorme profusión de deuda emitida y la gran sofisticación actual de los productos, impide el buen conocimiento, y sobre todo, el conveniente seguimiento de estos emisores, por lo que todos los intervinientes del mercado utilizan dichas calificaciones para valorar la rentabilidad que reciben por el riesgo de que se produzca un impago. La medición de la probabilidad de impago la realizan los inversores valorando dichas calificaciones.

Una calificación de “Triple o Doble A” por S&P hasta ahora eran sinónimos de escasos riesgos y por ello los inversores recibían una rentabilidad más reducida. Pero esta “tormenta” en el mercado de crédito, ha reducido fuertemente el valor de muchos activos con dichas calificaciones, aumentando notablemente los riesgos en la inversión y abriendo una enorme brecha en la confianza en sus controles y capacidades de enjuiciar a los nuevos productos, muy complejos hasta para estas instituciones.

Desde el Senado de EEUU llega la solicitud de explicaciones y Bruselas ha abierto una investigación para determinar el nivel de responsabilidad de estas agencias en esta crisis, al no haber podido o sabido advertir con antelación o con la suficiente insistencia de los riesgos del mercado de bonos cuya garantía eran hipotecas de alto riesgo.

A la Presidenta de S&P ya le ha costado el puesto, pero es absolutamente insuficiente para recuperar la reputación perdida. Sinceramente, creo que tardarán bastante en volver a ganarla.

¿Quería vender su empresa al Capital Riesgo?

Pues ha tenido muy mala suerte, porque se ha acabado la época dorada de liquidez inmensa para compras de empresas con fuerte apalancamiento financiero.

El apalancamiento financiero permite que la mayor parte del precio que ofrece el Capital Riesgo para comprar empresas sea financiado por bonos o préstamos con la garantía de los activos de la comprada, así como su capacidad de generar flujos positivos en el futuro para hacerle frente.

Pero esta financiación es arriesgada y en este momento nadie quiere riesgos, por lo que los fondos de capital riesgo ya están viéndose afectados por la crisis desatada en los mercados interbancarios y de crédito.

El problema radica en la mayor cautela de los bancos para financiar operaciones con mayor riesgo, lo que unido a un más que probable menor porcentaje de financiación y a mayor coste, la rentabilidad esperada para los inversores en fondos de capital riesgo se reducirá notablemente.

Para equilibrar las cuentas, las valoraciones de las compañías objetivos de compra tenderán a bajar notablemente o las operaciones no serán viables.

Los primeros perjudicados con bastante probabilidad serán los accionistas de Iberia, al darse a conocer que con probabilidad la oferta de compra del fondo de capital riesgo Texas Pacific Group se verá reducida debido a estos motivos: incertidumbre sobre la financiación a obtener y mayores costes.

Resumiendo, que si usted estaba barajando vender su empresa a los fondos de capital riesgo y valoraba que le pagarían unos maravillos múltiplos de diez o doce veces su resultado bruto de explotación (el famoso Ebitda), pues ahora le llegarán con una sustancial rebaja, si es que llegan a hacerle la oferta.

En todo caso, tras la tormenta llegará la calma...

Cuida tu matrimonio laboral

Las relaciones con la empresa, yo lo veo como un matrimonio. En un primer momento conoces la empresa, tienes algún coqueteo en unas primeras citas y firmas el contrato como empleado y empleador, pero lo ideal es firmar enamorado.

Sí, he dicho enamorado. Yo creo en el enamoramiento de una persona por otra, pero también de proyectos empresariales, de una pieza musical, un determinado ambiente, un lugar concreto, etc.

Debe haber amor porque la relación con tu empresa es más intensa que con tu compañero sentimental. Son más horas, y ejerce una influencia en tu vida mayor que cualquier otra cosa, porque va también a marcar tu capacidad de generar una vida mejor el resto de las horas del día.

Por ello, debe haber un enamoramiento inicial y un continuo esfuerzo por mantener la ilusión y el cariño entre ambas partes. Y en eso, ambas partes deben de trabajar en ello. Eso hará que la relación sea duradera, y los vínculos que os unen se fortalezcan.

Pero como en las relaciones entre personas, siempre hay una parte más egoísta (tanto empleado como empleador) y la otra parte puede empezar a "soportar" su relación empresarial por no tener otra alternativa que coger, por no dañar a terceros o por no perder su estatus económico.

Imaginando que la parte que soporta la relación es el empleado (el empleador tiene mayor capacidad de romper la relación) acabará frustrado y con el paso de los años se meterá en una pequeña burbuja, ya que habrá perdido no solo la ilusión por su trabajo, sino habrá perdido hasta la esperanza de mejorar su vida laboral en el futuro. No creerá en la felicidad.


¿Podemos hacer algo para que no llegue esta situación?

Creo que sí podemos hacer algo.

La mayoría de las personas y empresas no son pro-activas, sino reactivas. En sus relaciones laborales o sentimentales, reaccionan cuando aparece otra alternativa, a veces peor que la anterior, incluso la reacción se produce cuando la otra parte actúa (o te echan de la empresa o tu señora se ha ido con otro). A ese otro la llamarán "rompe matrimonios" sin analizar mínimamente qué ha roto, ¿una relación estable o un pequeño acuerdo?: tú trabajas un mínimo de horas y no me crees problemas y yo te pagaré lo mínimo para mantener la legalidad vigente. Parece mentira, pero todavía estos acuerdos siguen vigentes.

¿Quién tenía la culpa de que la relación se haya deteriorado hasta ese punto? Consideremos por la parte del empleado: ¿Seguistes formándote? ¿Eres brillante y trabajador, amable, considerado, respetuoso?

El desenlace puede ser positivo si lo generas tú mismo

Si has sido así, y te dabas cuenta de que la otra parte no respondía a tus estímulos, a tu esfuerzo, la relación no era equitativa, no era justa, y podrías haber actuado antes de que se produjera un desenlace fatal.

Yo creo que los desenlaces pueden permitirte crecer y llenarte de nuevas ilusiones y retos. La experiencia acumulada te permitirá resolver mejor las situaciones que vengan y se mejorará la perspectiva de éxito en tu nueva relación laboral.

Por tanto, intentemos ser pro-activos. Intentemos seguir llevando el timón de nuestras vidas y carreras profesionales.

Crisis en los mercados

¿Qué proceso ha generado tan absoluto cambio en el ánimo de los inversores? . . . porque hemos pasado de la ambición más absurda que hacía olvidar todo tipo de riesgos inherentes a las inversiones en los mercados, al pánico más absoluto a algo que no sea un activo financiero emitido por el Estado.

En mi opinión esta crisis no es económica, sino una crisis de "confianza" que ha generado una elevación a niveles absolutamente extraordinarios del grado de aversión al riesgo. Esta crisis de confianza, genera una crisis de liquidez al impedirse un normal desarrollo de los mercados interbancarios (mercado donde los bancos se prestan entre ellos) y una traslación a todo tipo de mercados, siendo los más perjudicados los de renta fija corporativa (crédito) y los mercados de renta variable.

Una crisis de confianza es peligroso, porque los mercados se mueven por expectativas futuras, por la confianza que el escenario sea benigno a futuro, pero también si el escenario tiene buenas bases fundamentales tal como es el actual, una crisis es algo que se puede arreglar con medidas como las que se están tomando, adicionándolo con posibles recortes de tipos de interés (o paralizar las subidas) y con un poco de tiempo. El tiempo solo corre a favor de los inversores de medio y largo plazo.

No obstante, los riesgos están encima de la mesa. Evidentemente, una situación de crisis de confianza, si dura más de lo debido, paraliza las inversiones, tanto productivas, inmobiliarias, financieras, etc., lo que puede producir una fuerte desaceleración económica. Además está por ver los efectos en las cuentas de resultados de los bancos y compañías de seguros, el impacto en las operaciones corporativas, en la refinanciación de préstamos de grandes entidades, etc.

Creo que los movimientos convulsivos de venta y salida desproporcionada de inversores apalancados, así como movimientos de fuertes coberturas ya ha acabado y que con probabilidad se valorará a partir de ahora mucho más los datos macroeconómicos y los resultados empresariales, pero es evidente que la situación actual no invita a tomar posiciones en los mercados considerando que muchos inversores han perdido la rentabilidad que llevaban acumulada.

Por lo anterior, solo los más agresivos deben de ir aprovechando las caídas para ir incrementando su posición de cara a un posicionamiento a largo plazo.

Hedge Funds: Riesgo latente

Muchos recordarán la crisis del Long-Term Capital Management, un fondo creado en 1994 por el Premio Nóbel de Economía Robert Merton, que quebró en septiembre de 1998 arrastrado por una crisis financiera en Rusia, dejando tales secuelas en el sistema financiero mundial, que hicieron que las autoridades y la comunidad financiera fijaran su atención en los hedge funds.

El año que quebró, su capital ascendía aproximadamente a 4.600 millones de dólares. Sin embargo, el fondo no se había limitado a invertir sus capitales propios sino que se había endeudado por valor de hasta 200.000 millones de dólares, es decir, casi 43 veces su capital inicial. En pocos meses, las pérdidas hicieron desaparecer el capital propio, y los gestores del fondo se encontraron con la necesidad de obtener nuevos créditos o proceder a la liquidación del fondo para poder devolver los créditos bancarios.

La amenaza de que esas ventas masivas de títulos aumentara la inestabilidad de los mercados de bonos, divisas y acciones, obligó a intervenir a la Reserva Federal de los EE.UU., quien presionó a los bancos acreedores para que renovasen los créditos al fondo especulativo. Así mismo, se intentó prevenir que debido a las inversiones de varios bancos en dicho fondo, se ocasionara un efecto dominó, y se intensificara la fragilidad del sistema financiero.

Han pasado ya ocho años y los hedge funds ahora sí están de moda. Según recientes estudios, el volumen total de patrimonio gestionado se eleva ya a más de un billón de dólares, estimándose que en EEUU ya están moviendo la mitad del volumen diario negociado en sus bolsas, colaborando, sin duda, en que los mercados ganen en profundidad, liquidez y eficiencia. Es muy probable que también hayan colaborado en la reducción generalizada de la volatilidad de los mercados a niveles históricamente bajos.


Su masiva comercialización incrementa los riesgos

Cuanto más crece el activo gestionado por estos fondos, menores posibilidades existen para encontrar ineficiencias y arbitrajes en los mercados. Los mediocres resultados de estos dos últimos ejercicios en este tipo de fondos, pudieran estar ligados precisamente a su propio éxito de venta.

Pero la mayor competencia para encontrar oportunidades y la necesidad de buscar rendimientos elevados para pagar las altas comisiones de gestión, pudiera estar provocando un aumento del apalancamiento financiero, una elevada concentración de activos o estrategias correlacionadas, y una creciente exposición a instrumentos menos líquidos, en mercados emergentes, materias primas o en productos estandarizados de derivados sobre créditos corporativos.

El impacto de un cambio de ciclo es toda una incógnita, pero si los hedge fund comienzan a salir rápidamente de determinadas estrategias, perturbará a los mercados y afectará al sistema. La situación podría agravarse por una posible iliquidez de activos en un mercado en crisis, no pudiendo deshacer sus posiciones a precios razonables y por tanto, no pudiendo cumplir sus compromisos, arrastrando en su camino a otras instituciones y bancos.

El reciente hecho ocurrido en la Bolsa de Tokio, que se vio obligada a cerrar la contratación ante un aumento inesperado de órdenes tras caer un 5% en dos días, nos debería hacer pensar que los mercados cada vez van a estar más expuestos a órdenes masivas en un mismo sentido, amplificando el movimiento y creando la alarma entre los agentes.

La capacidad de medir y gestionar el riesgo ha aumentado notablemente en los últimos años, pero eso no significa necesariamente que el mercado esté más seguro, porque las crisis son imprevisibles y los nuevos productos derivados, son cada vez más complejos, superando en muchos casos el alcance de la actual regulación y el control de las autoridades; lo que nos incapacita conocer como se van a comportar ante situaciones ahora impredecibles.

Trabaja con un Financial Coach

Coach, lo podemos traducir como entrenador, y tiene sus orígenes en el “coach” o entrenador deportivo el cual se ha venido aplicando a nivel de disciplinas empresariales desde hace algunos años.

El proceso de entrenamiento, llamado "Coaching”, busca desbloquear las potencialidades de una persona para aumentar al máximo su propio desempeño. El Coach pretende ayudar a aprender en vez de enseñar.

Lo anterior se traduce en no limitar ni dejar de lado la opinión y el poder de razonamiento del entrenado, estimularlas para que descubran por ellos mismos y actúen, bajo premisas bien definidas de antemano, sin dar todas las respuestas, ayudarlos a que encuentren sus propias soluciones.

Trabajar con un Financial Coach, recibiendo sesiones de Financial Couching permite reforzar tus conocimientos y habilidades para controlar o manejar mejor tus propias inversiones financieras. Te enseña a aprender, día a día, los mecanismos que permiten el éxito en los mercados.

Este efecto, se produce porque en la relación con un Coach, generalmente estamos abiertos al aprendizaje, a mostrar nuestros errores y con el deseo de encontrar una nueva manera de “ver”. El entrenado, no trata de convencer al Coach de todo lo que sabe o de lo bueno que es. Solo está centrado en recibir de las sesiones lo que sea necesario para mejorar.

El Financial Coach estará comprometido con los resultados que el otro quiere conseguir en el campo financiero y le va mostrando aquello que es incongruente con lo que hace y dice que quiere lograr.


Qué se puede aprender con un Financial Coach

El Financial Coach puede ayudar a una persona a integrar sus propios valores, metas, atributos y personalidad a su planificación de inversiones.

Le ayudará a:

• Invertir con confianza y con una planificación previa.
• Entender los riesgos y aprender a manejarlos.
• Entender los diferentes tipos de productos financieros y sus correlaciones
• Aprender a reconocer las malas inversiones: escasa rentabilidad probable por riesgo asumido, carteras mal diversificadas, muy correlacionadas, etc.
• Aprender los secretos de cómo hacer dinero en cualquier mercado y bajo cualquier tipo de tendencia. Ejemplo: se pueden tomar posiciones en mercados bajistas mediante instrumentos derivados.
• Tomar el control de sus propias inversiones, sin depender de otras opiniones o asesoramiento.
• Definir su propia filosofía de inversión, basadas en la capitalización de las herramientas y estrategias que mejor se adapten a su propia personalidad, objetivos o deseos.
• Diseñar una adecuada gestión del dinero (money management): determinar un porcentaje de inversión, minimizando pérdidas y maximizando los beneficios. No olvidar que la bolsa es un juego de probabilidades.
• Entender la necesidad de reforzar ciertos mecanismos psicológicos necesarios para un inversor: Confianza en uno mismo, Actitud mental positiva, Paciencia, Humildad, Flexibilidad, Control, Disciplina, Formación y Compromiso

Diferencias entre el Coaching y el asesoramiento financiero 

  

   El Financial Coach                     El Asesor Financiero