El pasado 30 de noviembre participé en el evento Fund Experts organizado por IIR España, con la ponencia titulada "Due Diligence de Fondos, Como seleccionar un buen fondo que se alinee en tu estrategia de inversión".
En la red no encuentro nada escrito en relación a como realizar un proceso lógico de due diligence antes de selecccionar un fondo de inversión. Sin duda, la comercialización de fondos de inversión ajenos a los propios de la entidad y de campaña, es un area de actividad relativamente nueva y la formación en este campo está siendo realmente muy incipiente. De hecho, pocos selectores de fondos profesionales llevan realizando su labor poco más de cinco u ocho años, y la metodología suele ser propia de cada selector-entidad, matizando día a día su proceso con la experiencia y el conocimiento de nuevas técnicas, así como con el uso de herramientas especializadas.
En todo caso, sería muy deseable que la mayoría de asesores de banca personal y banca privada conozcan una visión general del proceso, cuestión que abordé en mi ponencia y que dejo publicada en mi blog para el uso de cualquier persona interesada, ya sea profesional como estudiante, a la espera que pueda ser de utilidad.
miércoles, diciembre 14, 2011
lunes, octubre 24, 2011
La Gestión de la experiencia del cliente en la Banca Privada y Personal
http://www.fundspeople.com/ampliado/29226/Gestionando-la-“tormenta-perfecta”-en-el-negocio-de-Banca-Privada-y-Personal
El negocio de Banca Privada y Personal está inmerso en una “tormenta perfecta” por la coexistencia de un futuro cambio en las reglas del juego en materia de incentivos que modificará sustancialmente la política de ingresos, la intensificación de la competencia con una rápida proliferación de las entidades de asesoramiento independiente EAFI (más de 80), y demasiados años inestables de mercado que dificultan mucho el convencer a los clientes de las bondades de desplazar patrimonio hacia activos financieros con el asesoramiento de expertos.
Para cualquier negocio, la tormenta perfecta suele ser una gran amenaza, pero también puede ser una inmejorable oportunidad para diferenciarte de la competencia. Ahora ya no es suficiente con buscar nuevos productos o servicios, o focalizarse en mejorar la eficiencia, en el recorte de costes y los resultados. Esto es condición necesaria, pero insuficiente en un nuevo entorno.
Para servicios tan exclusivos, debemos reorientar la estrategia del negocio hacia la gestión de la experiencia del cliente, esforzándonos en eliminar la percepción, o quizás una realidad, de estar centrados en la venta de producto y su margen.
La gestión de la experiencia del cliente
Recientes estudios muestran que en España la gestión de la experiencia del cliente está todavía en un estado incipiente de desarrollo, no existiendo una verdadera disciplina de su gestión más allá de encuestas de satisfacción, difuminándose en muchos casos con las funciones de marketing y comercial. En general, todos los competidores ofrecen similares productos y servicios. El como, donde y con qué se ofrecen estos servicios, la diferenciación percibida por los clientes con respecto a otras entidades, es la clave para ganarlos y fidelizarlos.
Los clientes de Banca Privada y Personal son cada vez más exigentes y menos tolerantes cuando su experiencia no alcanza o supera sus expectativas. Cada vez cambian de entidad con mayor facilidad, y comunican su experiencia a otros, siendo determinante en la captación de nuevos clientes.
Ofrecer una buena experiencia a un cliente de estas características no puede presuponerse que se consiga con una aceptable gestión o asesoramiento de una cartera, el acceso a la mayoría de productos de inversión o el disponer de un gestor comercial con conocimientos financiero-fiscales y tecnología de apoyo en una bonita oficina.
Lo anterior son los mínimos que toda entidad debe ofrecer, por lo que conviene avanzar hacia una experiencia de servicio única. Si no quieres perder los mejores clientes de tu entidad, debes plantearte el rediseño de las actividades de negocio, la reforma del modelo operativo de la empresa, los sistemas de gestión, de evaluación, de comunicación, etc., poniendo al cliente y su experiencia, en el centro del negocio.
El ciclo de actividades del cliente
Para gestionar la experiencia del cliente es necesario identificar y priorizar el “ciclo de actividades del cliente”, que es el conjunto de acciones o situaciones por las que pasa un cliente antes, durante y después de los servicios ofrecidos. Estos momentos, que podríamos llamar “los momentos de la verdad”, se producirán en diferentes puntos de contacto con la empresa, a través de personas o sistemas, que deben ser evaluados y gestionados porque generan percepciones.
Además, los clientes son especialmente sensibles en ciertos momentos clave de ese ciclo, que deben ser identificados, poniendo la empresa el máximo de sus recursos en superar sus mayores expectativas, por ejemplo en el comienzo de la relación, en necesidades económicas urgentes, reaccionando a sucesos inesperados, la finalización de la relación, etc.
Existen modelos de medición de percepciones y expectativas para cuantificar los factores que aprecian los clientes a través del ciclo de actividades, midiendo diferentes dimensiones, como la fiabilidad del servicio ofrecido, la capacidad de respuesta, la seguridad, la competencia, la empatía de los empleados y los aspectos más tangibles del servicio (de productos, instalaciones, material de comunicación, etc.).
En todo caso, el modelo debe ser particularizado para cada empresa y cliente objetivo, debiéndose completar con el estudio de la ponderación que le dan los clientes a los distintos atributos que constituyen la medida de la experiencia de nuestro servicio y la valoración que de ellos hace la empresa.
¿Cuáles serían algunos factores de aprecio que deben medirse y gestionarse?
Hay factores más tangibles, como los resultados, la solvencia de la entidad, la acreditación técnica de los comerciales, las instalaciones, el material informativo, una operativa eficiente y barata, la facilidad de acceso multicanal, la resolución rápida de incidencias, la transparencia informativa, la oferta de productos y servicios preferentes, el acceso a créditos o tarjetas especiales, etc.
Pero hay otros atributos más emocionales, que también influyen. Puedes distinguirte si trabajas la credibilidad y visibilidad de la entidad y de sus equipos en canales externos (foros, medios, conferencias, etc.), si buscas la confianza mutua en la relación, si cuidas el lenguaje no verbal y la “atmósfera” de las reuniones, si gestionas la ilusión del cliente con un optimismo realista, etc. También debemos identificar y saber gestionar las sensaciones negativas de nuestros clientes cuando lleguen: la decepción, la inseguridad, el desconcierto, el desaliento, etc., con planes previstos que influyan positivamente. En definitiva, el cliente debe notar que es muy importante para tu entidad y que priorizas sus necesidades a las tuyas.
Si la entidad valora mucho un atributo que el cliente no aprecia, la empresa debería dedicar sus esfuerzos en los atributos que el cliente valora más y que quizás la empresa no valora con tal intensidad. De otra manera, la entidad se está desvinculando del cliente, permitiendo la entrada de la competencia, porque los clientes evalúan globalmente el conjunto de percepciones que reciben, tangibles y emocionales, llevándole a tener un “feeling”, una sensación con respecto a su relación con la empresa y actúan en consecuencia.
La gestión del talento interno
Los empleados deben ser la segunda prioridad de la estrategia del negocio orientado hacia el cliente, porque son los que más contacto tienen con ellos, siendo transmisores y receptores de sus experiencias más vitales.
Además de aplicar estándares del servicio, de seleccionar, formar, medir y recompensar con una alineación en la experiencia del cliente frente a los resultados; si somos capaces de mejorar también su experiencia como empleado, de gestionar sus motivaciones y expectativas buscando su satisfacción, en muchos casos solo con la aportación de un buen salario “emocional”; crearemos entornos de alto rendimiento, de ilusión, optimismo y vinculación, que finalmente redundará en la generación de un negocio más rentable y duradero. No olvidemos que las emociones se transmiten, y éste, no es un negocio de máquinas, sino de personas, hecho por y para personas.
Rafael Romero, profesor en ESESA Innovation Business School
domingo, octubre 09, 2011
Trichet, la banca y los mercados
Trichet, la banca y los mercados
Tras ocho años de mandato al frente del Banco Central Europeo, Jean-Claude Trichet se despedirá sin bajar los tipos de interés en un entorno que invitaba a ello.
Ayer perdió una buena oportunidad de acomodar la política monetaria a la situación del mercado y la economía, con una reducción de los tipos de referencia que ya se descuenta para la próxima reunión, y basándose en las expectativas reales de menor crecimiento e inflación futuras. El BCE ha errado en las últimas decisiones tomadas.
Subestimó el impacto de la crisis de 2008 subiendo sus tipos de interés, y de nuevo este año volvió a equivocarse al subir los tipos en abril y julio en un movimiento poco meditado con respecto a la crisis de deuda periférica que estábamos sufriendo.
Las presiones del mercado, del FMI y otras instituciones han servido al menos para plantear un escenario de cobertura de las necesidades de liquidez de la banca , prestando dinero y ofreciéndose para comprar cédulas, un activo financiero respaldado por hipotecas o créditos. Lo anterior tendrá un impacto positivo en los mercados , ya que desde mayo no se veían operaciones nuevas de este activo por falta de interés, y permite a las entidades financieras cierto desahogo financiero en un entorno de escasez de compradores finales.
Además, hay un claro cambio de sesgo en cuanto a las decisiones futuras. El BCE es muy consciente de los riesgos que genera la situación actual, pero manteniéndose en su función, la estabilidad de los precios, aspira a que los Gobiernos europeos también hagan su trabajo.
Generar confianza
Las autoridades europeas parecen ser más conscientes de que necesitan imperiosamente generar confianza entre los inversores, y esto pasa ahora por solventar la reciente traslación del riesgo de la deuda hacia una crisis bancaria, dada la incapacidad de las entidades financieras de acudir a los mercados de financiación mayorista. Se precisa un esfuerzo para que se capitalicen las entidades, y parece clara la voluntad política de realizarlo. El FMI valora las necesidades de la banca entre 100.000 y 200.000 millones de euros.
Dexia, el banco franco-belga, ha sido el primero que ha necesitado el respaldo de su Gobierno en esta nueva etapa que estamos viviendo, pero vendrán muchos más si el miedo se vuelve pánico. Las expectativas de quiebra de los Gobiernos se trasladan a los bancos, que son sus acreedores, y ésta es la antesala de una recesión, por la falta de confianza y de traslación de crédito a empresas y familias, incrementando finalmente el desempleo, justo cuando sólo la creación de puestos de trabajo puede estabilizar la situación actual.
Situación griega
En cuanto a Grecia, el forzarle a unas medidas de austeridad draconianas no hace sino llevar al país a una situación insostenible, social y económicamente, manteniendo la incertidumbre en todo el mercado.
Si todos estamos de acuerdo que Grecia no es capaz de pagar su deuda, será mejor plantearse una fuerte quita de su deuda o incluso nuevos e imaginativos planes, como los comentados hace unos días en prensa extranjera con respecto a la posibilidad de traspasar activos de titularidad pública por 125.000 millones a un fondo europeo, reduciendo por debajo del 90 por ciento del PIB su deuda.
Estos negocios podrían recibir una inyección de capital y una mejora de su gestión que permitiera la reactivación del crecimiento, empleo y la recaudación por impuestos, vendiéndolos diez o quince años más tarde.
Esperanza de actuaciones firmes
Los mercados ahora sí que apuestan por actuaciones firmes. Esperan medidas de relajación monetaria, compras de activos y la recapitalización bancaria. Grecia deberá quebrar ordenadamente, con una pérdida limitada de las instituciones privadas.
Necesitamos un Ministerio de Finanzas Europeo, con objetivos, reglas y controles bien definidos, así como un Fondo Europeo de Estabilización Financiera con mayores recursos y que pueda proporcionar financiación a los países con mayores problemas. Asimismo, necesitamos una supervisión bancaria con reglas comunes en Europa.
En este entorno, los inversores empiezan a valorar los esfuerzos realizados, minusvalorando las noticias más negativas. Los mínimos en las bolsas empiezan a consolidarse y las apuestas empiezan a sesgarse hacia la oportunidad de tomar activos de riesgo. Las bolsas ya han ido reaccionando, pero los mercados de bonos mantienen todavía un escenario de excesivo pesimismo, generando buenas oportunidades de inversión en empresas de calidad.
Rafael Romero. Director de Inversiones en Unicorp Patrimonio. (Grupo Unicaja).
miércoles, junio 29, 2011
Fondos de Preferentes
FONDOS DE PREFERENTES, UNA BUENA OPORTUNIDAD
Los cambios regulatorios previstos con respecto a los niveles de capital de entidades financieras (banca y seguros) y el actual entorno de mercado, invitan a considerar las posibilidades del mercado de preferentes y deuda híbrida en general, ya que ofrecen altos rendimientos y margen de estrechamiento de sus diferenciales.
La deuda híbrida son instrumentos que forman parte del capital pero en forma de instrumentos de deuda. La estructura de capital de una compañía se divide en categorías en función de sus características: los recursos propios básicos, conocidos internacionalmente como Tier 1 (T1) y los recursos de segunda categoría, la deuda Upper Tier 2 (UT2) y Lower Tier 2 (LT2).
Los principales componentes de los recursos básicos son:
• El Core Capital , que incluye el patrimonio de los accionistas ordinarios, beneficios retenidos, primas de emisión y otros excedentes.
• La deuda T1, que es deuda subordinada perpetua de cupón no acumulativo (condicionado el pago de cupón a la existencia de beneficios y no siendo acumulativo el cupón a otro ejercicio si no son satisfechos) y que absorben pérdidas cuando se producen. Son las conocidas participaciones preferentes o “preferred securities”.
Los recursos de segunda categoría (UT2 y LT2) no pueden exceder de los recursos básicos. Son deuda subordinada y sus diferencias estriban en que la UT2 tiene carácter perpetuo, absorben pérdidas y los cupones son obligatorios, pero son prorrogables y acumulativos. En cambio la LT2 tiene un vencimiento prefijado mínimo de cinco años, siendo obligatorios los cupones y no absorben pérdidas.
Nueva deuda híbrida: los bonos convertibles contingentes
Las autoridades supervisoras buscan mecanismos para que las entidades mantengan un pasivo susceptible de convertirse antes o después en acciones, por lo que se espera el desarrollo de una nueva deuda híbrida: los bonos convertibles contingentes (Contingent Convertibles Bonds), también llamados CoCo Bonds y cuya primera emisión data de noviembre de 2009. Los CoCos son un tipo de bonos, convertibles en acciones automáticamente si se produce una contingencia, como que el ratio de solvencia de la entidad esté por debajo de un nivel previamente definido.
Estas obligaciones solo han sido emitidas por Lloyds (Enhanced Capital Notes), Credit Suisse (Buffer Capital Notes) y por Rabobank (Senior Contingent Notes), pero en el futuro podrán ser emitidas por la mayoría de las entidades, pudiendo ser un instrumento utilizado para refinanciar las actuales preferentes Tier1 en sus fecha deCal” (opción de amortización anticipada), permitiendo una protección extra a los actuales titulares.
Basilea III y Solvencia II
Todos estos cambios se están definiendo desde un conjunto de reformas, Basilea III y Sovencia II, que tratan que los bancos y aseguradoras (respectivamente) mejoren su solvencia, aumentando el capital con respecto a riesgos, exposiciones y requerimientos de liquidez, así como permitiendo disponer de un colchón de seguridad para usar en situaciones de crisis. También se busca un capital de mayor calidad, consistencia y transparencia
Basilea III busca que los componentes principales del Tier1 sean acciones ordinarias y reservas, obligando a los instrumentos que se emitan y que puedan ser sumados a la categoría Tier1, a tener determinados requisitos:
• Deberán absorber en primer lugar y en mayor medida las pérdidas, bien al convertirse en acciones ordinarias, bien al compensar directamente pérdidas ante un evento previamente especificado.
• Sus titulares estarán subordinados a los derechos de los impositores, acreedores comunes y titulares de la deuda subordinada.
• No tendrán fecha de vencimiento ni incentivos para ser amortizados (no steep-up), aunque podrán ser recomprados por el emisor a partir del quinto año, siempre que el supervisor lo autorice, reemplazándolo por capital de igual o mejor calidad.
• El pago del cupón o dividendo será completamente discrecional. Los importes no satisfechos deberán poder ser utilizados para atender cualquier obligación de pago.
En cuanto al Tier2, se eliminan las subcategorías y todo el capital T2 necesitará estar subordinado a impositores y acreedores y tener un vencimiento mínimo de cinco años.
Solvencia II tiene similares criterios a los de la banca. La deuda T1 deberá absorber pérdidas, con un vencimiento no inferior a 10 años, sin incentivos para ser amortizado y cancelando cupones y dividendos si no se cumple el requerimiento de capital.
Estos nuevos criterios se espera entren en vigor en enero de 2013, lo que significa que el grueso de la deuda híbrida ya emitida que no los contemple, desaparecerán del cómputo de dicho capital T1, convirtiéndose en una deuda cara para el emisor.
Invertir en preferentes ahora
Ventajas
• El entorno de mercado es propicio para este tipo de deuda, por un buen ratio rentabilidad/riesgo, menor sensibilidad al riesgo de tipos de interés, altos rendimientos y baja correlación con otras clases de activos.
• La evolución de la normativa abre un proceso de optimización de la estructura de capital de las entidades a través de la emisión de nuevos tipos de deuda, esperándose la ejecución de las opciones de amortización en las fechas de call de más de un tercio de las emisiones vigentes al ser excluidas del cómputo de T1, permitiendo un fuerte estrechamiento de las emisiones que se amorticen.
Riesgos
• Aunque no se espera, cabría la posibilidad de que Basilea III y/o Solvencia III retrasen su implementación, reduciendo las expectativas de mejora de los precios actuales por un retraso en las fechas de recompra.
• Un deterioro de las cuentas del sector financiero podría afectar negativamente a los precios, dada la posibilidad de tener impagos de cupones.
Fondos comercializados en España
Principal Preferred Securities Fund, un fondo global denominado en USD, también con clase cubierta a euros, siendo el más recomendable por diversificación, resultados y experiencia del equipo. Mantiene un peso del 43% de su cartera en Estados Unidos y del 80% en banca, financieras y seguros. Es gestionado porSpectrum, uno de los principales especialistas en preferentes de EEUU desde 1987, con un volumen de US$ 11,3 mil millones al cierre de 2010.
Saint-Honoré Signatures Financières, un fondo centrado en deuda T1 en euros de bancos y aseguradoras y gestionado por el experimentado equipo de renta fija de Edmond de Rothschild Investment Managers. El fondo nació hace unos meses, pero la estrategia se realiza en cuentas privadas desde hace años.
Algo diferente es el Aviva Fonvalor Euro, un fondo mixto de renta variable y preferentes, con objetivo de rentabilidad a laro plazo del 6%-8%. Invierte básicamente la mitad de la cartera en acciones europeas de ingresos recurrentes y estables, y el resto en instrumentos de deuda T1, T2 y algo de cédulas hipotecarias.
Terminando la comercialización, Mutuactivos apuesta a mantener la cartera y los clientes durante cuatro años. Es el Mutuafondo Bonos Tier 1 Seguros, con una cartera conservadora y concentrada en las mejores compañías de seguros europeas.
En Bankpyme apuestan por realizar reembolsos voluntarios anuales equivalentes al 5% de la inversión del cliente. Es el Bankpime Participaciones Preferentes, que invierte en deuda subordinada perpetua con un mínimo del 80% en Investment Grade, un mínimo del 90% en divisa euro y un 10% en USD y GBP.
martes, abril 26, 2011
Entrevista en Funds People
A continuación dejo la entrevista que me realizaron la web especializada en fondos de inversión www.fundspeople.com y que se publica hoy. Puedes verla en este enlace
Unicorp Patrimonios, en busca de los mejores fondos para el menú diario del cliente
Rafael Romero, director de inversiones de Banca Privada de Unicaja
26/04/2011
POR Macarena Muñoz Montijano
Rafael Romero dirige el departamento de inversiones de Banca Privada de Unicaja y hasta Málaga peregrinan la mayoría de las gestoras internacionales para llevar sus fondos al equipo de este profesional que trabaja en la selección de fondos desde hace más de 13 años. En la Banca Privada de Unicaja se ofrecen fondos propios y de terceros, a través de venta asesorada y en carteras de gestión discrecional y los fondos de su propia casa representan un 25% del total frente a gestoras internacionales. En total, trabajan con más de 50 entidades, si bien, el grueso del volumen se mantiene en unas 20 entidades.
La unidad de banca privada de la caja malagueña trabaja tanto con gestoras nacionales como internacionales pero, según explica Romero, las nacionales son minoritarias. "El proceso operativo con las nacionales es más complicado por la imposibilidad de utilizar cuentas omnibus, por lo que están obligadas a diferenciarse en su calidad de gestión o estrategias. Esperemos que esto pronto se resuelva, o solo compraremos las gestoras nacionales que tengan fondos en Luxemburgo", dice.
Unicorp Patrimonios, en busca de los mejores fondos para el menú diario del cliente
Rafael Romero, director de inversiones de Banca Privada de Unicaja
26/04/2011
POR Macarena Muñoz Montijano
Rafael Romero dirige el departamento de inversiones de Banca Privada de Unicaja y hasta Málaga peregrinan la mayoría de las gestoras internacionales para llevar sus fondos al equipo de este profesional que trabaja en la selección de fondos desde hace más de 13 años. En la Banca Privada de Unicaja se ofrecen fondos propios y de terceros, a través de venta asesorada y en carteras de gestión discrecional y los fondos de su propia casa representan un 25% del total frente a gestoras internacionales. En total, trabajan con más de 50 entidades, si bien, el grueso del volumen se mantiene en unas 20 entidades.
La unidad de banca privada de la caja malagueña trabaja tanto con gestoras nacionales como internacionales pero, según explica Romero, las nacionales son minoritarias. "El proceso operativo con las nacionales es más complicado por la imposibilidad de utilizar cuentas omnibus, por lo que están obligadas a diferenciarse en su calidad de gestión o estrategias. Esperemos que esto pronto se resuelva, o solo compraremos las gestoras nacionales que tengan fondos en Luxemburgo", dice.
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