Mercenary Private Bankers

El desorden llega del orden… Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Sun Tzu, El arte de la Guerra.

Permítanme la licencia de ser provocador. El negocio de Banca Privada está agudizando el fenómeno de buscar banqueros “ mercenarios” para la batalla de crecer en volumen y resultados. Como saben, un mercenario es un soldado que lucha por su propio beneficio económico y personal, normalmente con pocas ideologías o preferencias con el bando para el que trabaja. No tiene bandera.

Actualmente estamos viviendo una intensificación de entidades, especialmente foráneas, que buscan un profesional senior con un elevado patrimonio de inversores que confían en su habilidad para gestionar su patrimonio. Estos nuevos soldados laborales, entran en el nuevo ejército tras valorar la solidez de la marca, la disponibilidad de productos y un grado de autonomía máximo, pero con una especial motivación: conseguir una buena recompensa material de las ganancias generadas en la batalla, medido en porcentaje de los ingresos generados con el patrimonio de sus clientes.

Y aquí llega un problema. La libertad de actuar, sin un adecuado control, capacita al mercenario conseguir retornos mayores por sus decisiones y plantea claros conflictos de interés con sus clientes: una gestión muy activa en renta variable y renta fija genera más gastos por brokerage, la posibilidad de invertir en fondos similares con fees más altos,  exceso de estructurados, etc. ¿Quién mide y gestiona estos conflictos? ¿Creen que sería difícil convencer a un cliente formado que en otras entidades velarán más por sus intereses?

Así mismo, para las entidades que les dan cobertura, les abre interrogantes a futuro en el negocio, expuestos al abandono de sus filas a otro bando si las condiciones mejoran, perdiendo volumen, ingresos y lo que es peor, el conocimiento del cliente, si no gestionan adecuadamente estos riesgos. Por supuesto, algún problema derivado de una actuación inapropiada de una de estas personas, puede implicar un coste importante a la entidad, en términos económicos y de imagen.

El esfuerzo de estas entidades debería de ir orientado, especialmente en estas estrategias:

- La política de captación de estos nuevos soldados debe ir precedida de un exhaustivo análisis de sus capacidades no solo a nivel de volumen de patrimonio, sino de experiencia, reconocimiento y, especialmente ética profesional, ya que serán parte de la imagen de la entidad en el exterior.

- Ir configurando también un ejército propio de banqueros, con un esquema retributivo orientado no solo al patrimonio gestionado, en volumen, rentabilidad o ingresos, sino a objetivos más a medio y largo plazo relacionados con la satisfacción de la experiencia de sus clientes en las relaciones con la entidad, así como con planes de formación y carrera, etc.

- Trabajar con su equipo de banqueros mercenarios en un grado de confianza y grandes facilidades en la relación, pero  reforzando su control, buscando un desarrollo de su actividad dentro de unos procedimientos y un marco de actuación acorde con una determinada cultura corporativa, principios de inversión y de riesgos, entre otros.

- Esforzarse por un proceso de mejora  constante de servicios y productos de alto valor añadido, aumentando el grado de compromiso y fidelidad de sus banqueros internos y mercenarios, así como de los clientes.

- Esforzarse para adquirir una imagen de marca relevante en el sector, que ayude a los banqueros a captar y mantener clientes, pero que también capacite retener a estos clientes si deciden los banqueros irse a otra entidad, sustituyendo su interlocutor .

Rafael Romero, Director de Inversiones en Unicorp Patrimonio (Banca Privada Unicaja)

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Este artículo también se publicó en Funds People el 11-3-2014

Analizando la personalidad de las acciones

Sabemos que hay una clara evidencia en la relación entre la psicología humana y la economía,  y entenderíamos que sin salud psicológica empresarial, no habría crecimiento sostenible, afectando a su comportamiento en las bolsas de valores.

Las empresas suelen estar muy influidas por la cultura corporativa que sus líderes han ido determinando, y que con el tiempo van siendo compartidos por las personas de la organización, ya que van imponiendo creencias, guías, valores y expectativas de comportamiento en sus interacciones entre ellos, con sus clientes y el entorno.

Un factor fundamental a analizar es el patrón de actitudes, pensamientos y repertorio conductual de sus líderes a través del tiempo, permitiendo disponer de una visión de la personalidad de la compañía,  por unos claros vínculos de interdependencia. Las personas son las que hacen la organización y no al revés.

La personalidad de la empresa, como la individual, no encaja netamente en categorías ordenadas. Cada una es única en muchos aspectos, pero podemos realizar una observación multifactorial que permita un análisis lo más objetivo posible. Podemos valorar actitudes que pueden describir parcialmente su personalidad. Por ejemplo, su política comercial pudiera ser agresiva o en el otro extremo pasiva, su actitud ante los empleados o clientes, su política de comunicación, su política de producto, su capacidad de innovación, etc.

Poseer una determinada personalidad empresarial, influye notablemente en sus resultados económicos. Una personalidad más creativa, o apasionada, o audaz, o persistente, o meditativa, o social, son rasgos que influyen notablemente en el éxito o fracaso de la empresa, por lo que debemos analizarlos.

Así mismo, las organizaciones, como las personas, pudieran enfermar. Debemos por tanto, analizar posibles vertientes patológicas de la personalidad empresarial: si una personalidad metódica se vuelve obsesiva, si una compañía con personalidad de líder se vuelve narcisista, si una audaz se vuelve psicópata, etc. Estas patologías acaban por cosechar pérdidas de cuota de mercado, abandono de clientes y empleados clave, falta de adaptación a cambios en el mercado, etc.

Los malos resultados provocarán que los accionistas cambien al líder y éste intente cambiar la cultura organizacional para llevarla hacia un comportamiento diferente, pero no siempre se hace en el momento idóneo, ni estos cambios son tan rápidos de imponer, porque las personas no cambian sus comportamientos de un día para otro y no podemos olvidar, que si las personas no cambian, la organización no cambia.

En definitiva, si la pauta de comportamiento de una empresa cotizada parece mostrar una personalidad que se va alejando de una vertiente sana a una patológica, procure no estar ahí invertido. Hay síntomas que permiten visualizar la enfermedad y sus efectos adversos, sabiendo que el tratamiento no es fácil, ni de corta duración. 

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Banca de productos al estilo Mercadona

En Julio de 2008 hice un artículo en este blog titulado “Estrategia en Banca, ¿Quiere ser fábrica o tienda?” .

La idea surgía porque el Grupo Santander estudiaba vender su gestora de fondos, por lo que parecía que apostaba por virar su estrategia para ser solo tienda de productos, aunque la dificultad de su venta le hizo virar su estrategia hacia potenciar su fábrica de fondos y aprovecharse de su tupida red de tiendas, tanto nacionales como internacionales. Ha apostado por ser una entidad global y ahí parece ya tener la suficiente envergadura para minimizar costes y la incorporación de buen talento de gestión de inversiones. Aunque el coste es alto.

Pero en general, parece difícil generar valor a tus propios clientes siendo también fábrica de productos en un mercado financiero tan complejo, tan competitivo, tan flexible e innovador, ya que siempre habrá alguien que podrá hacer mejor las cosas que tú.

Mi conclusión era sencilla. El sector se iría consolidando hacia dos tipos de claros grupos, las que querían ser "Fábrica", solo para las muy grandes o pequeñas muy especializadas, y para el resto, que querrían ser solo “Tienda”. Y si eres tienda, tienes que tener una estrategia similar a una gran cadena de supermercados, como Mercadona.

Hacer “Banca de Productos al estilo Mercadona” es basar tu gestión pensando siempre en el cliente, al que llaman “El Jefe”, que espera encontrar en su sucursal la prescripción de un buen producto que puede ser propio, pero de “marca blanca”, con procesos rigurosos de selección y seguimiento de la calidad de los productos que están en las estanterías. No cabe de todo en una sucursal, ni en Mercadona. Puede haber marcas reconocidas, pero seleccionadas.

Apalancándose en una red capilar de sucursales, la “Banca Mercadona” ofrece a “El Jefe”, selección, calidad y buen precio, generándole una gran confianza en resolverle su problema a un coste justo.

Después se esfuerza en tener trabajadores orgullosos de su trabajo y su compañía, recompensados por su esfuerzo y los éxitos de la institución. Otra mención cabe, muy importante en su éxito, al esfuerzo de trabajo conjunto y relaciones a largo plazo con sus proveedores.

Sí, en la "Banca Mercadona" se apalancan del conocimiento, talento y capacidades de grandes instituciones financieras que solo son fábrica de productos,  normalmente fácilmente sustituibles por otros, por lo que estas instituciones necesitan, urgentemente, entablar ese tipo de relaciones con las cadenas de sucursales bancarias. Finalmente, la Sociedad en su conjunto y los accionistas de esta Banca, recibirán su recompensa.

El tiempo ha pasado, y la tendencia parece no acabar de definirse. Ahora hay menos bancos en el mundo y en España, pero son más grandes, y todo el mundo parece pensar que puede ser un buen gestor de activos, ser fábrica. Están optando por ser fábrica y tienda a la vez, aunque la fortaleza de la mayoría de las instituciones financieras es similar a la de Mercadona: básicamente es su red de oficinas y la confianza de sus clientes, no como gestionan activos, por lo que les puede dejar debilitados a medio plazo, sobre todo si en tu tienda solo vendes los productos fabricados por ti mismo. 

En mi opinión, el esfuerzo de los equipos de banca privada y/o gestión de activos, debería centrarse en seleccionar un catálogo de productos de buenas marcas, y focalizarse en ofrecer un catálogo amplio y propio de fondos de "marca blanca", gestionados por buenos fabricantes especializados, así como un catálogo de fondos de fondos perfilados por riesgo, en el que el foco del gestor está en la distribución óptima de las clases de activos y la selección de buenos fabricantes para construirlo, fabricantes que serán seleccionados rigurosamente, pero con la vista puesta en una relación duradera en el largo plazo.

Este artículo también ha sido publicado en mi blog de la web de Funds People 

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Un nuevo entorno financiero

Dejo el enlace y artículo de opinión que me han publicado hoy en la web de Funds People con respecto al nuevo entorno financiero que parece plantearse con las declaraciones de ayer del presidente del Eurogrupo.

Un nuevo entorno financiero

Las declaraciones del presidente del Eurogrupo de ayer lunes, pueden doler en la autocomplacencia en la que vivimos en Europa estos últimos años. Es sensato pensar que, para el futuro, no van a ser los contribuyentes los que tienen que pagar todos los platos rotos de la próxima fiesta de la banca, que acabará llegando. Esto es algo que han sentido en sus carnes en España los accionistas de Bankia y los adquirentes de bonos subordinados y preferentes de entidades con problemas.

Salvando que, en muchos casos, los compradores no sabían exactamente lo que compraban, que evidencia la falta de educación financiera de este país, los tenedores de este tipo de activos no se daban cuenta que participaban en los “recursos propios” de un banco y, si todo va bien, pues tienes un buen resultado, pero si va mal, puedes perder dinero, incluso casi todo. Pero en las situaciones vividas en algunos bancos y cajas españolas, hasta ahora, los compradores de bonos “senior” y los depositantes no han tenido ningún problema, y esto no va a seguir siendo así en el futuro.

Hay grandes verdades en sus palabras: no se puede eliminar el riesgo de invertir en un banco a costa del esfuerzo de los contribuyentes, al menos en el futuro. Evidentemente, si queremos un sistema financiero sano, tendrán que gestionar bien los riesgos quién está asumiéndolos. Si alguien financia a un banco (vía bonos o depósitos) que puede tener problemas, tendrá un precio distinto. Si en cualquier escenario crees que siempre recuperarás tu dinero, eso lleva al sector financiero a tomar decisiones de préstamos no siempre correctas.

En mi opinión, esto es positivo a medio y largo plazo para la estabilidad del sistema, pero a corto plazo genera incertidumbre entre los inversores, tanto de bolsa como inversores del activo más seguro hasta ahora, los depósitos bancarios, no sólo en España, sino en toda Europa. Esta situación plantea el comienzo definitivo de un nuevo entorno financiero en el que, tanto entidades como inversores, tendrán que aprender, y rápido, a desenvolverse.

¿Qué cambios viviremos?

En cuanto a la inversión en depósitos, las entidades más fuertes en ratios de capital y mejor gestionadas serán los actores preferentes. Los inversores tendrán que hacer un ejercicio mayor de conocimiento de la entidad en la que depositan su dinero, sobre todo a partir de los 100.000 euros. Por tanto, las entidades deben centrarse, prioritariamente, en fortalecer su capital, sanear sus balances y mejorar su eficiencia.

Por otro lado, tanto el sector financiero como los gobiernos deben hacer un enorme esfuerzo en mejorar la educación financiera de los ciudadanos. Se han dado ya algunos pasos, pero este tipo de formación debe iniciarse en la educación primaria y secundaria. La economía forma parte, más que nunca, de nuestras vidas, y conceptos tan simples como el ahorro, la previsión, el gastar en función de tus ingresos esperados, que la rentabilidad viene ligada a un riesgo determinado, etc.,  siguen sin entenderse en el 90% de la población. Esto facilitará que no vuelvan a reproducirse casos como Afinsa, asumir que una preferente es un depósito, el apalancamiento excesivo de las familias o la escasa diversificación de su patrimonio, entre otros.

El inversor, ahora más que nunca, empezará a entender que debe distribuir su patrimonio en diferentes productos, clases de activos y emisores. El riesgo deberá pagarse, y el tener productos sin riesgo (por ejemplo un depósito en una buena entidad) se hará a cambio de afrontar rentabilidades muy reducidas. Eso significa que probablemente pierda dinero por no poder superar la inflación tras el pago de impuestos. A medio plazo, los inversores verán la necesidad de trasladar parte de sus activos invertidos en depósitos hacia activos con más riesgo. Las bolsas podrían beneficiarse a medio y largo plazo.

Potencialmente, los fondos de inversión, pensiones y productos de banca-seguros deben de ser las grandes beneficiadas de este nuevo entorno. Ello obliga a que las entidades ofrezcan un asesoramiento de una oferta más variada de productos de inversión y de ahorro con el apoyo de verdaderos expertos. Más que nunca, se necesitan profesionales con formación y experiencia acreditada que cuenten con el apoyo de equipos de análisis de productos y estrategia. Las áreas de banca personal, banca privada y gestión de activos serán el foco estratégico de las entidades en este nuevo entorno para poder generar ingresos recurrentes y vincular a tu cliente en la relación bancaria más tradicional, totalmente homogénea entre entidades.

El Marketing Experiencial en Banca Privada

El pasado 1 de marzo, Funds People publicaba un artículo con respecto a mi reciente ponencia sobre el Márketing Experiencial aplicado a la Banca Privada y que dejo a continuación, así como la ponencia
 http://www.fundspeople.com/ampliado/30838/Marketing-experiencial-o-como-gestionar-la-experiencia-del-cliente-de-banca-privada-

"En banca privada, la calidad de las inversiones es de lo último que te diferencia porque eso se presupone, que tienes que ser trasparente también se presupone, que tienes arquitectura abierta también, que eres profesional también... así pues, ¿cómo me diferencio?". Con este preguntaba empezaba Rafael Romero, profesor de ESESA Innovation Business School y director de inversiones de Unicorp Patrimonios, su ponencia en la jornada de iiR sobre Banca Privada celebrada esta semana en Madrid. "Además, los clientes cada vez son más exigentes, son menos tolerante y menos fieles", dice Romero. Ante esta situación la respuesta que las entidades deberían adoptar es, en opinión de Romero, recurrir al márketing experiencial.

"La experiencia de un cliente se basa en las diferentes relaciones que tenga con la empresa, todas, desde la persona que le contesta el teléfono, al correo que reciba o el asesor que le atienda y su actitud", dice Romero. Así pues, el objetivo de las entidades de banca privada sería que el cliente viva experiencias únicas en toda su relación con la compañía ya que "si está satisfecho, el cliente será leal y será tu mejor prescriptor". Así, el marketing experiencial, que Romero ya elaboró en un artículo publicado en fundspeople.com, es crear y gestionar estímulos que le produzcan al cliente experiencias positivas y memorables. "Estamos hablando de crear un vínculo emocional con tu cliente, focalizar la estrategia del negocio en satisfacer y superar las expectativas del cliente, diferenciarte de tu competencia por la experiencia completa que le ofrezcas al cliente", dice Romero.

Y, ¿cómo hacerlo?. "Esto no es crear un circo", aclara Romero. "La experiencia se construye a partir de las sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones que genera una marca, un producto y un servicio. Todo genera sensaciones y eso se puede medir y trabajar para mejorarlo", dice. Se trata de cuidar toda la relación con el cliente en su ciclo de experiencia con los diferentes puntos de contacto, como la web, el correo, la oficina, el personal, esperando superar sus expectativas.

Romero aboga también por apelar a los sentimientos en la publicidad ofrecida, ofrecer educación financiera para los clientes, formar de manera diferente al equipo humano, seleccionar y gestionar al equipo humano con otras visiones que vayan más allá de lo meramente técnico. "Hay que seleccionar a gente optimista, comprometida, que genere ilusiones y no piense en negativo, porque eso se traslada al cliente", dice. Además, cree que las bancas privadas deben introducirse en las redes sociales para construir marca de empresa y de sus equipos. "En definitiva, se trata de crear una cultura orientada a la experiencia del cliente y hacer que se sienta especial. Así, tendremos clientes satisfechos, que estarán con nosotros en el largo plazo y serán nuestros mejores prescriptores", dice.

"A veces, seguimos anclados en el pasado, el perfil del cliente está cambiando y la banca privada debe evolucionar, también, con respecto a la experiencia que ofrece", resume Romero.

Si quieres consultar la ponencia, puedes verla aquí:

Marketing Experiencial en Banca Privada

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La Gestión de la experiencia del cliente en la Banca Privada y Personal

Dejo artículo que me han publicado hoy en la web de Funds People, con el título: Gestionando la tormenta perfecta en el negocio de Banca Privada y Personal

http://www.fundspeople.com/ampliado/29226/Gestionando-la-“tormenta-perfecta”-en-el-negocio-de-Banca-Privada-y-Personal

El negocio de Banca Privada y Personal está inmerso en una “tormenta perfecta” por la coexistencia de un futuro cambio en las reglas del juego en materia de incentivos que modificará sustancialmente la política de ingresos, la intensificación de la competencia con una rápida proliferación de las entidades de asesoramiento independiente EAFI (más de 80), y demasiados años inestables de mercado que dificultan mucho el convencer a los clientes de las bondades de desplazar patrimonio hacia activos financieros con el asesoramiento de expertos.

Para cualquier negocio, la tormenta perfecta suele ser una gran amenaza, pero también puede ser una inmejorable oportunidad para diferenciarte de la competencia. Ahora ya no es suficiente con buscar nuevos productos o servicios, o focalizarse en mejorar la eficiencia, en el recorte de costes y los resultados. Esto es condición necesaria, pero insuficiente en un nuevo entorno.

Para servicios tan exclusivos, debemos reorientar la estrategia del negocio hacia la gestión de la experiencia del cliente, esforzándonos en eliminar la percepción, o quizás una realidad, de estar centrados en la venta de producto y su margen.

La gestión de la experiencia del cliente

Recientes estudios muestran que en España la gestión de la experiencia del cliente está todavía en un estado incipiente de desarrollo, no existiendo una verdadera disciplina de su gestión más allá de encuestas de satisfacción, difuminándose en muchos casos con las funciones de marketing y comercial. En general, todos los competidores ofrecen similares productos y servicios. El como, donde y con qué se ofrecen estos servicios, la diferenciación percibida por los clientes con respecto a otras entidades, es la clave para ganarlos y fidelizarlos.

Los clientes de Banca Privada y Personal son cada vez más exigentes y menos tolerantes cuando su experiencia no alcanza o supera sus expectativas. Cada vez cambian de entidad con mayor facilidad, y comunican su experiencia a otros, siendo determinante en la captación de nuevos clientes.

Ofrecer una buena experiencia a un cliente de estas características no puede presuponerse que se consiga con una aceptable gestión o asesoramiento de una cartera, el acceso a la mayoría de productos de inversión o el disponer de un gestor comercial con conocimientos financiero-fiscales y tecnología de apoyo en una bonita oficina.

Lo anterior son los mínimos que toda entidad debe ofrecer, por lo que conviene avanzar hacia una experiencia de servicio única. Si no quieres perder los mejores clientes de tu entidad, debes plantearte el rediseño de las actividades de negocio, la reforma del modelo operativo de la empresa, los sistemas de gestión, de evaluación, de comunicación, etc., poniendo al cliente y su experiencia, en el centro del negocio.

El ciclo de actividades del cliente

Para gestionar la experiencia del cliente es necesario identificar y priorizar el “ciclo de actividades del cliente”, que es el conjunto de acciones o situaciones por las que pasa un cliente antes, durante y después de los servicios ofrecidos. Estos momentos, que podríamos llamar “los momentos de la verdad”, se producirán en diferentes puntos de contacto con la empresa, a través de personas o sistemas, que deben ser evaluados y gestionados porque generan percepciones.

Además, los clientes son especialmente sensibles en ciertos momentos clave de ese ciclo, que deben ser identificados, poniendo la empresa el máximo de sus recursos en superar sus mayores expectativas, por ejemplo en el comienzo de la relación, en necesidades económicas urgentes, reaccionando a sucesos inesperados, la finalización de la relación, etc.

Existen modelos de medición de percepciones y expectativas para cuantificar los factores que aprecian los clientes a través del ciclo de actividades, midiendo diferentes dimensiones, como la fiabilidad del servicio ofrecido, la capacidad de respuesta, la seguridad, la competencia, la empatía de los empleados y los aspectos más tangibles del servicio (de productos, instalaciones, material de comunicación, etc.).

En todo caso, el modelo debe ser particularizado para cada empresa y cliente objetivo, debiéndose completar con el estudio de la ponderación que le dan los clientes a los distintos atributos que constituyen la medida de la experiencia de nuestro servicio y la valoración que de ellos hace la empresa.

¿Cuáles serían algunos factores de aprecio que deben medirse y gestionarse?

Hay factores más tangibles, como los resultados, la solvencia de la entidad, la acreditación técnica de los comerciales, las instalaciones, el material informativo, una operativa eficiente y barata, la facilidad de acceso multicanal, la resolución rápida de incidencias, la transparencia informativa, la oferta de productos y servicios preferentes, el acceso a créditos o tarjetas especiales, etc.

Pero hay otros atributos más emocionales, que también influyen. Puedes distinguirte si trabajas la credibilidad y visibilidad de la entidad y de sus equipos en canales externos (foros, medios, conferencias, etc.), si buscas la confianza mutua en la relación, si cuidas el lenguaje no verbal y la “atmósfera” de las reuniones, si gestionas la ilusión del cliente con un optimismo realista, etc. También debemos identificar y saber gestionar las sensaciones negativas de nuestros clientes cuando lleguen: la decepción, la inseguridad, el desconcierto, el desaliento, etc., con planes previstos que influyan positivamente. En definitiva, el cliente debe notar que es muy importante para tu entidad y que priorizas sus necesidades a las tuyas.

Si la entidad valora mucho un atributo que el cliente no aprecia, la empresa debería dedicar sus esfuerzos en los atributos que el cliente valora más y que quizás la empresa no valora con tal intensidad. De otra manera, la entidad se está desvinculando del cliente, permitiendo la entrada de la competencia, porque los clientes evalúan globalmente el conjunto de percepciones que reciben, tangibles y emocionales, llevándole a tener un “feeling”, una sensación con respecto a su relación con la empresa y actúan en consecuencia.

La gestión del talento interno

Los empleados deben ser la segunda prioridad de la estrategia del negocio orientado hacia el cliente, porque son los que más contacto tienen con ellos, siendo transmisores y receptores de sus experiencias más vitales.

Además de aplicar estándares del servicio, de seleccionar, formar, medir y recompensar con una alineación en la experiencia del cliente frente a los resultados; si somos capaces de mejorar también su experiencia como empleado, de gestionar sus motivaciones y expectativas buscando su satisfacción, en muchos casos solo con la aportación de un buen salario “emocional”; crearemos entornos de alto rendimiento, de ilusión, optimismo y vinculación, que finalmente redundará en la generación de un negocio más rentable y duradero. No olvidemos que las emociones se transmiten, y éste, no es un negocio de máquinas, sino de personas, hecho por y para personas.

Rafael Romero, profesor en ESESA Innovation Business School

Mercadona reacciona a una economía de guerra

"Nos encontramos en una tercera guerra mundial sin balas, y en una situación tan grave se hace necesario aplicar una economía de guerra".

Literalmente, con estas palabras defendió ayer el presidente y máximo accionista de Mercadona, Juan Roig, la filosofía aplicada para la drástica política de reducción de costes que la compañía, con más de 60.000 empleados, 15.000 millones de euros en ventas y más de 1.200 supermercados viene aplicando desde hace meses con un objetivo que el propio Roig calificó de "obsesión": "Rebajar los precios”.

Economía de guerra

En el pasado mes de septiembre publiqué un post en el que planteaba, al igual que ahora el presidente de Mercadona, que estábamos entrando en una situación que podríamos llamar de economía de guerra, dados los cambios que se estaban produciendo en los patrones de gasto o decisiones de inversión en las familias, incluso planteando posibles cambios más estructurales y sociológicos que tendrán un importante impacto en muchos sectores de actividad.

Muchas familias están actuando intentando mantener el funcionamiento de su actividad económica indispensable, procurando su abastecimiento reduciendo gastos superfluos, desincentivando su consumo privado, favoreciendo el ahorro de energía, etc.

Y lo anterior genera amenazas y oportunidades. En el sector de supermercados, ya en septiembre las cifras demostraban que las familias han ido aumentado el consumo en supermercados de descuento (Aldi, Lidl, Día) frente a grandes hipermercados (Carrefour, Hipercor, etc.), al igual que aumentaban las cifras de venta en Burguer King y Mc Donalds y los restaurantes más lujosos pierden clientes, etc., etc.

Reorientación de la estrategia

Mercadona ha reaccionado volviendo a lo más básico.

La reinvención de la estrategia parte de una reflexión aparentemente sencilla. Igual que usted no elige el restaurante por el precio unitario de los platos (que normalmente se desconoce), sino por el montante de la cuenta final, el cliente escoge un supermercado a partir de la relación entre lo que espera que le cueste el carro de la compra entero y la calidad de los productos que incluye en él.

Por tanto, Mercadona ha fijado sus objetivos para 2009 en disminuir el presupuesto de alimentación para las familias con dos hijos de 600 a 500 euros mensuales, un 17% menos (un ahorro de 1.200 euros por familia al año).

El nuevo planteamiento se focaliza en la rotación de producto, en mantener en las estanterías sólo aquellas referencias que tengan una alta rotación, dejando fuera a numerosos productos de marcas externas dando más espacio a la marca propia.

Por ahora, las líneas de actuación que han llevado a cabo son las siguientes:

• Readaptación del catálogo de marcas para el mismo producto. No tiene sentido mantener 68 marcas distintas de leche cuando realmente sólo venden 10. Disminuyen costes de stock, almacenamiento, plazos de retorno, caducidades en compras…
  
• Abaratamiento de los costes de embalaje y empaquetado. Vuelven a la venta de la fruta a granel, eliminan el satinado en muchas cajas de cartón, disminuyen el grosor de los plásticos en botellas y otros recipientes.
  
• Adecuación de los volúmenes de los productos a los realmente demandados. En una serie de vinos, por ejemplo dejan de presentar envases de 3/8 de litro puesto que su precio unitario por litro es mucho más caro que si sólo presentan envases de 3/4.

Roig anunció que con esta estrategia la compañía aumentará en un 15% elvolumen de ventas, aunque ganará en el 2009 la mitad que en el 2008. Por el momento la estrategia de eliminar de sus lineales casi mil productos, les ha permitido reducir los precios un 10% y que podría alcanzar el 17% a lo largo del año 2009. Roig comentó ayer: "Lo importante no es ganar sino mantenerse". Sin duda, no deja lugar a dudas que van a hacer lo imposible para mantener o incrementar su cuota.

En definitiva, Mercadona se ha adaptado a las políticas restrictivas de consumo que presentan en este momento las economías domésticas.

El resultado es llevar hasta sus máximas consecuencias su vocación de ser prescriptor de sus clientes, no satisfaciendo la posibilidad de elegir del consumidor, sino la posibilidad de acertar con el producto que satisfaga mejor sus necesidades en cuanto a ofrecer buena calidad y precio reducido.

Esta estrategia le está llevando a una confrontación con las marcas afectadas y sin duda está tomando un gran riesgo al simplificar tanto su oferta de productos, pero la situación económica requiere de decisiones estratégicas de calado.

Juan Roig, un hombre hecho a sí mismo, siempre ha demostrado ser un visionario en las tendencias empresariales. Su modelo de negocio se ha estudiado y copiado, poniendo a Mercadona como la referencia obligada del sector de la distribución en España.

En mi opinión, de nuevo se adelanta a sus competidores y apuesto a que en los próximos años se volverá a analizar sus actuales movimientos con admiración. Aprendamos de estos líderes empresariales. Adaptemos nuestra política de productos, nuestra oferta de servicios. Valoremos nuestra actual estrategia, porque el mundo está cambiando.

DESIGUAL, una marca optimista

“Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja”. Michael Porter.

En estos momentos de crisis empresarial, los directivos tienen que darse cuenta que tienen que competir en un entorno de competitividad, que siempre genera menores márgenes. A veces ser el mejor no te da el éxito. Los costes, la calidad del servicio son importantes, pero la innovación, el hacer algo diferente es la clave.

La estrategia de ser diferente puede ser la clave para sobrevivir en los próximos años. En el sector de moda existe una compañía que tiene en su logo esta filosofía de negocio: Desigual.

Desigual, es una de las marcas españolas de moda con más éxito en los últimos años. Aunque ya han cumplido 25 años, la firma de moda ha crecido un 75% en 2008 con respecto al ejercicio anterior, tras incrementar ventas otro 70% en 2007.

Desigual se está consolidando como una de las empresas europeas de mayor crecimiento del sector de la moda a pesar de la delicada situación que atraviesa la economía, y está previsto que el crecimiento continúe el próximo año, en el que centrará su actividad en el mercado europeo, manteniendo la voluntad de seguir implantándose en Asia y Estados Unidos.

¿Cuáles son las claves de su éxito?

Sus diseños mantienen una enorme frescura, son provocadores y sorprendentes, y sin duda no deja indiferente a nadie. Su seña de identidad es ser diferente, ser Desigual.

Esta es su principal distinción. Desigual es diferente y por tanto se distingue claramente de sus competidores.

Otro factor adicional, clave, es que Desigual consigue transmitir muchos valores positivos y los clientes se vinculan emocionalmente con la marca desde su inicio, desde que entran en una de sus tiendas y les alcanza un ambiente realmente distinto.

Los que usamos sus prendas nos hace sentir diferentes, únicos. Sus colores y diseños nos llenan de optimismo y energía. Sus diseños mantienen ciertas dosis de rebeldía a lo establecido, a lo “normal”. Imagino que sus adeptos mostramos cierto inconformismo, y cuando vestimos Desigual nos permite mostrarlo.

En fin, que realmente nos encontramos bien con sus prendas. Si algo te hace sentir bien, repites y lo cuentas. Esta es la clave.

Un poco de historia

Los valores de Desigual se inspiraron en la Ibiza de los primeros años ochenta. Entonces Thomas Meyer, un joven diseñador suizo de 20 años, empezó a vender camisetas en verano. La idea funcionó y abrió poco después una tienda de segunda mano en el puerto de la isla. Pero fue el éxito de unas cazadoras, hechas a partir de vaqueros viejos que no se vendían, lo que impulsó el nacimiento de la marca en 1984.

Un marketing diferente

Desigual gasta muy poco en publicidad. Sus acciones de marketing suelen llegar a través de eventos y promociones provocadoras, diferentes.

Uno de los eventos que más me sorprendieron fue la organización de Kiss The World en Barcelona en 2007 y en Madrid en abril del año pasado. El acto consistía en reunirse en un lugar público miles de personas para besarse. En Madrid consiguieron reunir a más de 7.000 personas que estuvieron besándose durante una hora en un ambiente de fiesta.

El impacto en los medios televisivos y prensa fue espectacular y sobre todo fue gratuito. Un enorme éxito para Desigual. Este es un video del evento:

Estrategia de negocio exitosa

Desigual puede seguir creciendo en otros segmentos. Aunque la compañía está dirigida a la mujer principalmente, Desigual tiene un enorme potencial de crecimiento en las ventas para hombre, niños, calzado y accesorios.

En conclusión, si Desigual consigue mantener estos positivos atributos y potencia otros segmentos, su estrategia de negocio seguirá siendo enormemente exitosa en los próximos años.

Este es un caso empresarial que tendrá que estudiarse en las escuelas de negocios como ejemplo de innovación.

Diez frases para Dirigir con Talento

En el último Boletín de Universia-Knowledge Wharton se publica un artículo llamado "El decálogo del management". Mi antiguo profesor del IESE José Ramón Pin (al que admiro profundamente) y el docente del Instituto de Empresa Miguel Costa, han colaborado para seleccionar las mejores diez ideas que un buen directivo debe tener en cuenta para Dirigir con Talento.

Dejo el decálogo para que reflexionemos profundamente sobre estas ideas e intentemos mejorar como directivos en este año nuevo que llega cargado de incertidumbre, pero también de enormes retos y oportunidades:

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”
Winston Churchill. Ex primer ministro británico

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”
Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”
Michael Porter. Profesor de Harvard

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”
Peter Drucker. Padre del management moderno

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”
Vladimir Lenin. Ex presidente soviético

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”
Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”
José Ortega y Gasset. Escritor

8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”
Ken Blanchard. Consultor y empresario

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”
Les Luthiers. Artistas

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”
C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Las personas en procesos de cambio

“…no hay nada más difícil de emprender, más peligroso de llevar a cabo y con menos garantías de éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene como enemigos a todos aquéllos que se beneficiaron de las condiciones antiguas. La gente teme y desconfía de la persona que promueve el cambio y no cree en nuevas ideas hasta que no tiene una larga experiencia con ellas” (Maquiavelo).

Si hemos tenido la oportunidad de iniciar un proceso de cambio en nuestras empresas, habremos comprobado que nos puede ser más o menos fácil plantear una nueva estrategia, pero el ponerlo en práctica nos es mucho más difícil. Además de la complejidad del proceso de implantación y seguimiento de la estrategia, no se suele analizar el posible comportamiento de las personas de la organización en este proceso de transformación, y éste es un factor clave. Solemos olvidar que si las personas no cambian, la organización no cambia.

El cambio en la empresa implica a las personas

Un proceso de cambio, implica una experiencia muy intensa en las personas de la organización. Abre interrogantes, incertidumbres e inseguridades. El cambio suele generar resistencias, por lo que debemos pensar algo más en términos de sentimientos y emociones, prestando atención a las reacciones que se provocan, porque esta reacción de las personas siempre es subjetiva y el impacto en cada persona depende de la percepción que cada cual hace de los hechos.

Un cambio que produzca una situación más insegura pero que ofrece más oportunidades, puede ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre todo la seguridad. Pero ese mismo cambio para otra más abierta a nuevos retos, a la novedad, con más ambición, puede parecerle un reto realmente estimulante.

Adicionalmente, la velocidad con que se desencadena el cambio también contribuye a la respuesta emocional de las personas. Para unos, un cambio determinado puede resultar demasiado lento, mientras que para otros parecerá muy rápido.

Para gestionar mejor esta situación, cualquier proceso de cambio debería comenzar por una invitación a las personas a participar en él, más que enviar un imperativo para involucrarse o abandonar. Al hacer esta invitación, podríamos neutralizar una natural resistencia psicológica.

También es muy importante contar con un liderazgo directivo con capacidad de comunicar correctamente la estrategia de cambio, esforzándose porque las personas comprendan las dificultades de la situación actual, asuman los nuevos comportamientos que se esperan de ellos, y se impliquen en la transformación.

Otro aspecto clave es el buscar un fuerte compromiso de las personas de la organización en este proceso de cambio. El compromiso lo podemos alcanzar reconociendo a las personas de la organización como únicos protagonistas en el proceso, comunicando que los necesitamos para alcanzar el éxito y generando entusiasmo con alcanzar las metas.

¿Es posible cambiar el comportamiento de las personas?

Es difícil, quizás costoso, pero no imposible. Las iniciativas de cambio en la organización deben tener en cuenta las resistencias de las personas al cambio. Probablemente será la parte más compleja de implantar en el proceso, pero debemos de esforzarnos en configurar un escenario que facilite el cambio de las personas en la organización, porque el cambio, la adaptación al nuevo entorno, nos permitirá sobrevivir como empresas.

SOULERIA: Ser diferente

En situaciones de crisis tenemos que esforzarnos en ser diferente (ver anterior post). Si todas las estrategias de las compañías de un mismo sector tienden a ser similares, entonces nadie ganará dinero. Por lo tanto, más que trabajar para ser mejor, es recomendable esforzarse por ser diferente, y ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados.

Estas reflexiones debieron de llegar a la mente de Antonio Álvarez Vélez, conocido artísticamente como Pitingo, un cantaor de flamenco español. Pitingo, se ha apropiado de un oceano azul y está teniendo mucho éxito.

En vez de competir en el mismo segmento que el resto de músicos de flamenco, tratando de obtener una pequeña porción de un mercado existente (“océano rojo”), se ha buscado un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

Gitano de ascendencia, aprendió el cante en familia, ya que él pertenece a una de las sagas de gran tradición cantaora, como los ‘Valencia’ y los ‘Carpio’. Pero en algún momento él decidió mezclar el flamenco con la música afroamericana el blues, rap y soul, que pudimos conocer en un disco del 2006, Pitingo con Habichuelas. Aquí mezclaba el quejío flamenco y el BLUES. También colaboró ese mismo año en un disco del rapero Haze y más tarde reinterpretó la Gwendolyne de Julio Iglesias con otra nueva versión de flamenco-soul.

Si en la música encuentas un oceano azul, encuentras el éxito

Pitingo se ha inventado el término SOULERIA, algo así como hacer soul a ritmo de bulerías. En su segundo disco, titulado así, SOULERIA, se ha acompañado del Coro de Gospel The Black Heritage Singers of New Orleans y un buen elenco de artistas de ambos estilos de música. El éxito le alcanzó. Entiendo que casi estaba asegurado, al ofrecer una insólita fusión entre pop, flamenco, soul y gospel que entremezcla temas tradicionales flamencos (trilla, granaína y fandango) y éxitos de Bob Marley,The Beatles, Police, Otis Redding, Ray Charles y Nirvana, entre otros.

Copiemos el caso de Pitingo para nuestras empresas. Las empresas de éxito serán las que utilizando la innovación decidan ser diferentes, ser únicas, no imitando, sino distinguiéndose a base de cambiar las reglas del juego.

OBAMA & CLINTON, JUNTOS SÍ PUEDEN

Leía hace unos días en “The War Room”, un magnífico blog sobre las elecciones norteamericanas, que por fin Obama se está acercando a los Clinton tras ver como van las encuestas.

La para mí equivocada estrategia de Obama de no contar con Hillary como número dos, empieza a generar muchas dudas en el bando demócrata y tal como comentan en The War Room, no es fruto del azar que en el momento más crítico de la campaña, los demócratas acudan a los Clinton (siempre ganan, ¿recuerdan?).

Obama se acerca a Bill, y Biden a Hillary. En el caso del candidato a vicepresidente además ha reconocido sin fisuras que Hillary Clinton era mejor candidata que él, que está tan cualificada o más que él para la vicepresidencia. También para ser la primera mujer presidenta.

¿Cómo pudo estar tan ciego Obama? Solo se consiguen victorias trabajando en equipo, con integrantes de diferentes ideologías y planteamientos, pero con objetivos comunes, que en este caso es recuperar el Gobierno.

¿Cómo ha podido rechazar tener cerca a la líder de la mitad de los demócratas? Con Hillary se consolidaría el voto de la base demócrata, aumentarían los votos de mujeres, blancos e hispanos. Además tuvo la oportunidad de ofrecer a los electores tener la primera mujer vicepresidente, un debate que se ha apropiado el partido conservador (se lo pusieron fácil).

Obama ha tenido que acercarse a Bill Clinton para iniciar una ofensiva juntos contra el equipo republicano, sobre todo para contrarrestar la fuerza de Palin frente al escaso interés que está despertando Biden como futuro vicepresidente demócrata.

Biden no acaba de encontrar su espacio y Obama está solo en sus intervenciones. McCain y Palin trabajan en equipo. Obama tiene que reaccionar y dejar de parecer una estrella que se apaga para bajar al terreno de juego que esperan los americanos, la economía, el paro, la vivienda, la educación, la sanidad. Irak no es prioritario ahora.

Espero que Obama pueda trabajar mejor con su segundo y quizás plantee un buen puesto a Hillary, aunque solo sea Asesora Presidencial. Si pueden hacer equipo con los Clinton, todos juntos creo que sí podrán, porque el pueblo norteamericano, en su mayoría, tienen la esperanza del cambio.

Empresas y familias en economía de guerra

En el mes de junio se publicó “El Barómetro de la Familia”, un análisis que pretendía saber no sólo cómo ven las familias la situación general de la economía española, sino cómo ven su propia situación y qué expectativas tienen en cuanto a su capacidad económica dentro de un año.

Lo interesante del estudio es valorar cómo sufren y cómo actúan las familias ante la desaceleración económica que estamos atravesando. Valorar cómo está afectando a las familias españolas la gran inflación en los precios de los alimentos o del precio de la gasolina, la subida de los tipos de interés de las hipotecas, la crisis inmobiliaria o la caída de la bolsa; porque los ingresos familiares no suben y tienen el riesgo de que algún miembro de la familia se quede en paro. Por tanto, ¿qué gastos están reduciendo para compensar la subida de la hipoteca, o el gasto de gasolina?

En esta situación, también los Bancos les interesa analizar si se podría transformar, tras la resolución de esta fase complicada, los patrones de ahorro de largo plazo de los españoles, muy centrados en inmuebles y en menor medida en fondos de inversión, de pensiones, seguros de ahorro, etc. Ahora mayoritariamente se han refugiado en depósitos bancarios a corto plazo, pero esta situación es transitoria y probablemente evolucionará a una mayor diversificación en el futuro.


Percepción de la crisis

Si tienes hipoteca, percibes una situación mayor de crisis, sintiendo que te afecta mucho la subida de la gasolina. Concretamente el 78% de los hipotecados tienen esa sensación, reduciéndose al 24% si los que contestan son aquellos que dicen que la subida de las hipotecas no les ha afectado nada.

Esa sensación también se traslada a la percepción de la situación económica. Si te afecta mucho la subida del Euribor, también tienes mayor sensación de crisis. Por tanto, el estudio parece describir sobre todo una crisis hipotecaria agravada por un escenario inflacionista en los productos básicos. Si finalmente se van ajustando los precios del petróleo y alimentos, así como el Euribor empieza a caer en los próximos trimestres, podríamos reconducir esta situación.

Por el momento da la impresión de haberse alcanzado el techo en los precios, aunque el paro está creciendo y la situación puede calificarse de preocupante para las empresas, ya que las familias están ya actuando reduciendo el consumo e inversión para ajustar más sus presupuestos. Todos conocemos ya las cifras de inversión en viviendas (prácticamente nulas) y de automóviles (en agosto la peor cifra en quince años).

Pero el estudio avanza en otras medidas que las familias están tomando para hacer frente a la crisis. Obviamente afecta de forma desigual a los españoles. Unos necesitan realizar pequeños ajustes y otros deben realizar importantes cambios en sus vidas. Por ejemplo, el análisis detalla que el 45% de los jóvenes (18-29 años) está considerando seriamente en buscar un trabajo para ayudar a sus padres a sostener la familia.

Un porcentaje cada vez más elevado de españoles está alterando su dieta, reduciendo por ejemplo la compra de carne y huevos. En otros sectores la reducción del gasto es una decisión tomada por un mayor número de familias. Por ejemplo, en menaje y muebles son ya un 40% de los españoles los que han decidido reducir gastos, y en ropa y complementos esta decisión ya la toman más de la mitad de los encuestados: el 51% admite estas restricciones.

No son pocos tampoco los que han reducido el gasto en productos culturales: el 38% admite haber restringido la compra de libros, música o películas de DVD. Por lo que se refiere al consumo en bares y salidas a restaurantes, uno de los sectores con más peso en la economía española, la crisis ha obligado a reducirlo al 52% de los españoles. También se está produciendo una reducción en la asistencia a espectáculos (cine, teatro, conciertos): un 42% ya se ha visto en tal tesitura. Un sector donde los españoles parece que están menos dispuestos a reducir gastos es en el de las comunicaciones: sólo el 28% haya reducido el gasto en telefonía, internet o televisión de pago.


Economía de guerra

Todos estos cambios, tanto de patrones de gasto o decisiones de inversión, incluso como cambios más estructurales y sociológicos, están teniendo y tendrán en los próximos trimestres un importante impacto en muchos sectores de actividad.

Las familias están entrando en una fase de lo que yo he querido denominar “Economía Familiar de guerra”, basándome en la Economía de Guerra que es la que se aplica en momentos de conflictos armados. Muchas familias están actuando intentando mantener el funcionamiento de su actividad económica indispensable, procurando su abastecimiento reduciendo gastos superfluos, desincentivando su consumo privado, favoreciendo el ahorro de energía, etc.

Lo anterior genera oportunidades. Inditex está manejándose mejor en esta situación que cadenas con ropa menos asequible. Las cifras demuestran que las familias han aumentado las ventas en supermercados de descuento (Aldi, Lidl, Día) frente a grandes hipermercados (Carrefour, Hipercor, etc.), aumentan las cifras de venta en Burguer King y Mc Donalds y los restaurantes más lujosos pierden clientes. El low cost en aviones y hoteles se impone. Las ventas de coches más baratos se incrementan relativamente frente a los más caros de comprar y mantener, etc., etc..

La Wikipedia nos explica que para muchos países no beligerantes y cercanos territorial o económicamente a una zona de conflicto armado, la economía de guerra siempre representa una oportunidad de crecimiento y desarrollo al poder incrementar sus exportaciones a los beligerantes. A veces la economía de guerra sustenta procesos de investigación y desarrollo tecnológico que mejoran la capacidad del país, sosteniéndose por algunos economistas que, en algunos casos, éste parece ser el origen real de algunos conflictos.

Como empresarios, podemos analizar por tanto la actual economía como de guerra. Si se hicieron bien los deberes, probablemente no solo evitemos que nos arrastre, sino que puede representar una magnífica oportunidad para un análisis riguroso de nuestra visión del negocio, de la redefinición de la estrategia empresarial, del desarrollo de nuevos productos y servicios, de la incorporación de nuevo talento, del desarrollo de equipos con pasión por conseguir nuevos retos, por visionar los éxitos y comprometerse para alcanzarlos.

Después de una economía de guerra, podemos encontrarnos con nuevos patrones sociológicos, de ahorro, de inversión, pero seguro que con una economía con mayores oportunidades de alcanzar la prosperidad. Trabajemos para conseguirlo.

Estrategia en Banca, ¿Quiere ser fábrica o tienda?

Esta semana hemos conocido que el Grupo Santander estudia vender su gestora de fondos, Santander Asset Management, por una cantidad que podría rondar los 3.000 millones de euros. El santander era una de las entidades que entendía podría plantearse ser fábrica y tienda de productos financieros. Tras asumir en una sola entidad las gestoras de Santander, Banesto y Abbey, tienen los medios para asumir dicho papel... y han decidido no apostar por ser fábrica. ¿Qué están pensando? ¿Es solo la posibilidad de generar recursos?

Mi conclusión es sencilla, Botín vuelve a adelantarse a la competencia realizando la operación de venta de su gestora. Se genera valor para una entidad si tienes muchos clientes, un buen equipo de asesores y una amplia red de oficinas. No genera mucho valor ser fábrica de productos en un mercado financiero tan complejo, tan competitivo, tan flexible, tan innovador, ya que siempre habrá alguien que podrá mejorar lo que tú has hecho.

Creo que el sector se irá consolidando hacia dos tipos de claros grupos:

Las que quieren ser "Fábrica":

1.- Las muy grandes, globales, ya que pueden minimizar los costes.
2.- Las pequeñas gestoras, llamadas boutiques, auténticas especialistas en la gestión de activos en sectores o estilos de gestión concretos.

Las que quieren ser solo "Tienda":

Para el resto de entidades creo que deberán tener una estrategia similar a una gran cadena de supermercados. Deberían convertirse en prescriptores de algunas buenas marcas, aunque concentrando el esfuerzo en seleccionar "fabricantes" que les hagan muy buena "marca blanca".

Lo anterior reforzaría su mayor fortaleza, su red de distribución capilar y la confianza de sus clientes.

¿Fábrica o Tienda?

En estos años la industria ha cambiado notablemente. Ahora los clientes pueden cambiar sus fondos a otra entidad sin penalización fiscal. También hay muchísima información sobre fondos en numerosos medios. Conocer y comparar rentabilidades, riesgos, estrategias, cada vez es más fácil. Además los clientes han aumentado notablemente sus conocimientos sobre este tipo de productos, lo que hace cada vez más dificil su venta.

La mayoría de entidades financieras siguen optando por ser fábrica y tienda a la vez. Creo que les deja muy debilitados a medio plazo, sobre todo si en tu tienda solo vendes los productos fabricados por tí mismo.

¿Cual es su fortaleza como entidad? ¿Gestionar bien algunos fondos, o quizás tener 500, 1000 o 2000 oficinas comerciales?


El Asesoramiento Financiero bajo arquitectura abierta

La batalla de la estrategia de las entidades debe estar en ofrecer un buen asesoramiento financiero a sus clientes con la ayuda de una buena tecnología, para mejorar su seguimiento, optimización de riesgos, etc.

Un buen asesoramiento obliga a vender productos propios (tuyos o de marca blanca) y de terceros bajo una arquitectura abierta. Si recomendamos buenos productos, no siempre serán los nuestros.

Por tanto, las entidades deben trabajar rápidamente para:

1- Incrementar la formación en finanzas de su red comercial.
2.- Posibilitar acuerdos de distribución de productos de terceros
3.- Mejorar la tecnología aplicada al asesoramiento y seguimiento de las inversiones

El sector de fondos está en grave crisis. La huida hacia los depósitos bancarios por parte de los clientes no tiene porqué acabar con una mejora de los mercados. Los clientes necesitan encontrar en sus entidades una facilidad de productos y un buen asesoramiento. Esa es la única vía para sobrevivir a medio plazo.

LOS CELOS Y LA ENVIDIA EN LAS ORGANIZACIONES

Los celos y la envidia suelen estar presentes en las organizaciones en mayor o menor medida y a menudo son una fuente de conflictos en el día a día laboral. Cuando nos enfrentamos a estas situaciones normalmente no sabemos como reaccionar, sobre todo si tú eres el afectado. El principal consejo sería no seguir el juego y tratar de superar la situación por medio de la empatía y disuadiendo al causante mediante la estrategia adecuada.

La oficina es el lugar donde se expresa con mayor fuerza los celos, un sentimiento enormemente desagradable tanto para el que los padece como para la “victima”. Los celos y envidias lo único que provocan es un enorme enrarecimiento del ambiente laboral.

Según señala Wikipedia, los celos en algunos casos pueden ser síntoma de un complejo de inferioridad y algunos psicólogos afirman que los celos son la exteriorización de la propia desconfianza o desamor propio.

Sin duda, los celos afectan con frecuencia a profesionales desconfiados y muy competitivos , que tienen dificultades para trabajar en equipo, que dedican la mayor parte de su tiempo en acumular información para controlar cuanto sucede y que no comparten la información relevante, a fin de intentar que nadie pueda ensombrecerles.

En líneas generales, la vida y valía personal de los celosos laborales gira en torno a su actual estatus profesional, manteniendo una baja autoestima. Y, por supuesto, con esa actitud, evidencian su inseguridad y un déficit de inteligencia emocional, al no responder positiva y equilibradamente a la competencia de sus compañeros de trabajo y en muchos casos de directivos, celos de integrantes de su propio equipo de menor nivel.

¿Qué puede hacer el directivo para minimizar la posibilidad de la aparición de envidia y celos en las organizaciones que dirigen?

- Debe esforzarse en no crear situaciones que se interpreten como injustas o arbitrarias o que muestren favoritismo.
- Debe estar alerta a las señales que muestran que están apareciendo.
- Debe actuar en cuanto una persona muestre estas señales, hablando con él y planteándole que la situación no es la más indicada para la buena salud de la organización.

Si tú eres el que sufre los celos y envidias de tu colegas o jefes

Intenta destacar los puntos fuertes del que siente celos o envidia, intentando que recupere la seguridad que pueda necesitar e intentando convencerle que no debe temer por tus capacidades. No obstante, es normal que en muchas ocasiones no sea demasiado útil si la persona “celosa” es madura o incluso tu propio jefe. Realmente esta situación es bastante más compleja, pero hay que intentarlo. A veces funciona.

Intenta ganarte el respeto de tus colegas y subordinados, escuchándoles y aprendiendo a realizar tus planteamientos valorando en mayor medida las ideas ajenas, valorando equilibradamente los éxitos y fracasos propios y ajenos.

Intenta ser más humilde, olvidando la arrogancia, esforzándote por trabajar en equipo y sobre todo huir de las peleas y de sentimientos enfermizos.

Siempre intenta disuadir, pero si no lo consigues REACCIONA

En muchas ocasiones es difícil conseguir disuadir al celoso y te verás obligado a reaccionar si quieres salvar tu reputación, controlando los daños del enfrentamiento, sobre todo las difamaciones y trampas.

En el caso de que haya comenzado una campaña de difamaciones en tu contra, deberás probar lo contrario. Por experiencia propia, te recomiendo procurar no comenzar una campaña de difamaciones por tu propia cuenta, ya que esto sólo reforzaría el caudal de ofensas del celoso.

Intenta seguir trabajando duro, aléjate de las situaciones más complicadas e intenta ser amable con el resto de la organización.

Para una mejor defensa, deberías de intentar buscar un aliado en esferas más altas de la organización y cuanto más poderoso mejor. Normalmente puede disuadir las actitudes difamatorias y las ganas de pelear abiertamente, aunque no las trampas .

Se un profesional y no muestres fragilidad o debilidad. Lo mejor será informar formalmente a tu superior (o a su jefe) exponiendo tus preocupaciones con respecto a la situación, manteniéndole informado sobre cualquier novedad.

Es recomendable anotar las confrontaciones que hayas tenido con el individuo celoso intentando obtener alguna prueba para rebatir sus acusaciones. Y si juegan sucio, no reacciones de la misma manera, ya que él también puede estar llevando un registro y buscando pruebas. Si te envía un e-mail desagradable, guárdalo y no lo contestes con los mismos términos.

Permite la marcha atrás

En la medida que el proceso va avanzando, en ocasiones llega a la ruptura definitiva, con abandono de la compañía incluido. No intentes una ofrensiva mortal contra él. Cuando llegan las batallas, nadie queda a salvo, todos reciben alguna herida.

Para no llegar a esta situación, deberías evitar poner a tus adversarios a la defensiva, retrocediendo algunos pasos y haciendo pequeñas concesiones que ayuden a que la convivencia sea más pacífica.

Facilita un escenario de posible entendimiento y esfuérzate para que tus compañeros de trabajo sean conscientes de tus esfuerzos pacificadores. Nadie te culpará de no haberlo intentado.

Ante celos y envidias debemos focalizar toda la estrategia para conseguir disuadir al causante de los problemas. Debes intentar que el transcurso del conflicto no llegue a una guerra abierta.

Sun Tzu en “El arte de la guerra” recomienda participar sólo en aquellas batallas que se puedan ganar y nos muestra que la guerra se gana en la mente de las fuerzas opositoras, no se gana en el terreno de batalla.

Su filosofía era ganar con estrategia como contrapunto a una filosofía más orientada a la acción: “Someter al enemigo sin luchar es la máxima excelencia” .

El Jazz y el liderazgo de empresas innovadoras

Inspirado y tomando referencias de un artículo de John S. Clarkeson, 1990. ¿Orquesta sinfónica o grupo de jazz?
Las empresas de este nuevo siglo dependen de su creatividad, de la capacidad de innovar, para sobrevivir. Para innovar, debemos de generar y estructurar una organización innovadora, ya que las empresas de éxito serán las que sean capaces de sobrepasar a sus competidores usando el cerebro (por la innovación) y no por sus músculos (por tamaño).

Una organización innovadora es la que crea un entorno que estimula y facilita la innovación, convirtiéndola en una auténtica “máquina” de continua generación creativa, pero ¿Qué clase de liderazgo necesitamos en este nuevo entorno?

La creatividad llega de los empleados especializados, de los profesionales, por lo que el mayor reto del líder es el de gestionar dichos equipos para conseguir los objetivos empresariales manejándose en un entorno cambiante.

El líder empresarial puede asemejarse al director de una orquesta, dirigiendo a un gran número de profesionales, de individuos de notable talento en su funciones especializadas.

El problema es que nadie le da la partitura al director de empresa y si la hubiera, asemejándola a una empresa muy normalizada, excesivamente burocratizada, no se permitiría el desarrollo de la creatividad. Todo su esfuerzo se focaliza en alcanzar metas de su especialidad a costa de otras funciones, de la empresa y del cliente.

Sin embargo, puede que el jazz aporte algunas lecciones, porque en el jazz, como en las nuevas organizaciones, la creatividad se basa en la colaboración, en el aprendizaje sobre la marcha, en la improvisación.

Liderar como en un grupo de jazz
El jazz se caracteriza por eludir la ejecución de las interpretaciones a partir de la lectura fiel de una partitura (sin que ello quiera sugerir que sus músicos no dominan el lenguaje musical): la base de la interpretación jazzística y, consecuentemente, del estilo, es la improvisación.

Improvisar significa que el intérprete recrea libremente el tema en cada ejecución del mismo sobre una determinada estructura armónica, ya sea en directo o en un estudio de grabación: la melodía es solo un pretexto para desarrollar una posible interpretación de la misma. En este sentido, la música de jazz se centra más en el intérprete que en el compositor.

En un grupo de jazz, el líder que sea capaz de fundir las distintas personalidades de sus integrantes, creará un único “instrumento” sumamente creativo.

Las organizaciones que pretendan sobrevivir, se esforzarán en parecerse más a un grupo de jazz que a una orquesta de música clásica. Disminuirán las barreras entre funciones y se trabajará más en equipos permanentes (Comités) de distintas especialidades valorando oportunidades de negocio con clientes. La información, abundante y actualizada, fluirá libremente entre todos los miembros de la organización.

El líder de la empresa, buscará el trabajo en equipo y la colaboración frente a la competencia. Las personas de talento se sentirán atraídas por la posibilidad de ver e influir en el conjunto del proceso, de aprender de otras personas entendidas y por la oportunidad de crear y crecer.

El líder no será el que tenga todas las ideas, ni el mayor experto en una especialidad. Será el que su visión pueda inspirar a los miembros del equipo a poner sus mejores cualidades al servicio de éste, aprovechando las diferencias para llegar a ideas nuevas. Serán capaces de convertir en líderes a los miembros de sus equipos. Crearán una organización creativa.

Barack Obama y la audacia de la esperanza

Barack Obama, el senador demócrata que intenta ser el primer Presidente negro de los Estados Unidos, está generando a millones de personas, la esperanza de que Estados Unidos tendrá un mejor futuro, si así lo desean. Su libro “La audacia de la esperanza” figura ya entre los tres libros más vendidos en EEUU.

Reflexionando sobre su mensaje, basado en el valor de la esperanza, me daba cuenta del porqué está teniendo tanto impacto en la sociedad americana, y la utilidad de conducir la esperanza a la gestión de los conflictos y adversidades en las empresas, así como para mejorar la voluntad para alcanzar nuestros objetivos como personas y profesionales.

¿Qué es la esperanza?

La esperanza es el sentimiento, la virtud de desear acontecimientos agradables o beneficiosos. Es el estado de ánimo que nos permite ver como posible aquello que deseamos.

Obama lo definía así recientemente: "Esperanza es esa cosa dentro de nosotros que insiste, a pesar de todas las pruebas en contra, en que algo mejor nos espera si tenemos la valentía del alcanzarlo, de trabajar por ello y de luchar por ello".

La esperanza no es una simple disposición anímica o una cuestión de carácter que defina sólo a las personas de naturaleza optimista. La esperanza está inscrita en las zonas más profundas del ser humano, por lo que podemos buscarla y encontrarla, para que sea la respuesta a la situación de prueba que constituye la vida.

Debemos impulsar la esperanza en nuestro quehacer diario, como directivos, como empleados y personas. Se necesita generar esperanza en las empresas, para gestionar mejor las ilusiones y decepciones de los equipos humanos.

Cuando nos sentimos impotentes, cuando llegan momentos de incertidumbre, de conflictos, de decepciones, debemos procurar no perder la esperanza en el cambio, porque nos aportará la fortaleza necesaria ante las adversidades:

”En la adversidad, una persona es salvada por la esperanza”. Meandro de Atenas Dramaturgo Griego


Esperanza por encima del miedo

Desgraciadamente en muchas empresas se recurre al miedo para intentar elevar la tensión, para aumentar las revoluciones de sus empleados con el fin de conseguir mejores resultados, etc., pero nunca es el mejor medio.

Si gestionamos equipos olvidando las divisiones y el miedo, uniendo al equipo con una esperanza común, con plena información de la situación, de los riesgos y desafíos, los resultados pueden llegar a ser espectaculares.

Un número creciente de investigadores médicos afirman que el optimismo, la esperanza y otras emociones positivas ejercen una poderosa influencia en la vida y la salud del ser humano. Estos médicos lo explican así: Es agradable estar feliz y esperanzado. Es un estado placentero que produce muy poca tensión y beneficia mucho al organismo.

Sin duda, si ese estado de ánimo está implantado en nuestras empresas, beneficiará la salud de nuestras cuentas a medio y largo plazo.

El valor de la esperanza en las empresas aporta la fortaleza para que surja la unidad frente a la división, la ilusión frente a la desmotivación, la armonía, el trabajo en equipo y el escenario ideal para que nuestros empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos.

Si la esperanza está impregnada en nuestras empresas, cuando no se alcancen los objetivos marcados, el desánimo no arraigará y seguirán surgiendo propuestas y la fortaleza para ir aplicando otras maneras más realistas de alcanzarlos.